食業(yè)頭條顧鑫：請您先簡要介紹下里斯戰(zhàn)略咨詢？

里斯何松松：作為戰(zhàn)略定位的開創(chuàng)者和領(lǐng)導(dǎo)者，里斯很早就在全球開展戰(zhàn)略定位的工作。今天的里斯也做了戰(zhàn)略的升級，叫做品類創(chuàng)新的戰(zhàn)略咨詢，通過戰(zhàn)略工具和方法，幫助企業(yè)進(jìn)行品類創(chuàng)新，從而贏得市場競爭，贏得消費(fèi)者、顧客心智。

食業(yè)頭條顧鑫：艾·里斯先生撰寫的《定位》在過往幾十年中推動了商業(yè)社會的創(chuàng)新進(jìn)步，您怎么看待《定位》理論在當(dāng)今時代的變化和影響？

里斯何松松：定位作為營銷史上重磅級的、具有里程碑意義的理論，到今天無論是從事戰(zhàn)略、品牌、營銷的人員，大家依然繞不開定位這個觀念。它經(jīng)歷了這么長的生命周期，依然在影響著全球的戰(zhàn)略營銷界，不僅被美國營銷協(xié)會評為有史以來對美國營銷影響最大的觀念之一，我們認(rèn)為它也是對中國營銷影響最大的觀念之一。

實(shí)際上，定位起源于消費(fèi)者的心智，我們從研究消費(fèi)者的心智模式開始，去討論企業(yè)的品牌、營銷，到今天的戰(zhàn)略問題。當(dāng)今的變化在于媒介環(huán)境發(fā)生了變化，但我們想強(qiáng)調(diào)的是，人腦的思考機(jī)制、心智模式在這50年、100年間，沒有發(fā)生本質(zhì)的變化。所以雖然在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，人們對定位理論存在一些質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，但如果回到理論的根源，從心智模式出發(fā)，我們認(rèn)為在今天，甚至在未來很長一段時間，它會迸發(fā)出非常強(qiáng)大的理論生命力，給予品牌戰(zhàn)略和營銷更多啟發(fā)。

食業(yè)頭條顧鑫：今年有一個很熱的話題就是出海，2024年也被稱作“中國食品企業(yè)出海元年”，您怎么看待食品企業(yè)扎堆出海的現(xiàn)象？

里斯何松松：我們接觸了很多的企業(yè)家朋友，大家會有一種聲音就是現(xiàn)在國內(nèi)很內(nèi)卷，感覺卷不動了，那我們到國外卷一卷行不行？從我個人內(nèi)心而言，我認(rèn)為這只說對了一半。

我認(rèn)為今天并不是因?yàn)樵趪鴥?nèi)競爭壓力大，卷不動了，而被迫走向海外。而是中國企業(yè)在技術(shù)研發(fā)的實(shí)力上、產(chǎn)業(yè)鏈的完備上、對品牌營銷及公司管理的理解上，真正走到了一個時代機(jī)遇和時代窗口上，中國的企業(yè)、品牌、公司、文化應(yīng)該走出去。所以中國企業(yè)并非被迫走出去，而是具有一定的主動性。我們也會發(fā)現(xiàn)很多行業(yè)在倡導(dǎo)大家走出去、走到全球，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同出海，所以這是整個中國崛起后帶來的時代機(jī)遇。

食業(yè)頭條顧鑫：全球市場很大，食品企業(yè)應(yīng)該按照什么節(jié)奏去做開發(fā)規(guī)劃？您建議他們?nèi)绾我?guī)劃 “出海”第一站？

里斯何松松：里斯很早以前就有一個觀點(diǎn)，就是當(dāng)我們還只是一個小企業(yè)，停留在區(qū)域市場，面對的顧客和市場規(guī)模相對有限時，企業(yè)要做一個“雜貨鋪”，提供更多的產(chǎn)品給有限客戶，這樣生意才有保障，未來的營收才有可能增長。而當(dāng)企業(yè)走到一個更大市場，甚至于走到全球的舞臺，那就應(yīng)該做“專賣店”，這背后所蘊(yùn)含的戰(zhàn)略原理就是聚焦。

因?yàn)楫?dāng)我們真正地走向全球舞臺，去參與世界級品牌的競爭會發(fā)現(xiàn)，對市場的理解、對全球消費(fèi)者的理解、打造品牌的資源有限性都倒逼我們必須聚焦。所以企業(yè)走向全球，在短期內(nèi)的聚焦十分重要。比如我們?nèi)|盟市場，應(yīng)該仔細(xì)思考眾多國家中從哪一個優(yōu)先開始，結(jié)合它的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢、營商環(huán)境、人口年齡結(jié)構(gòu)、互聯(lián)網(wǎng)滲透率、對中國商品的接受度和認(rèn)知度等因素有一個清晰的判斷，在選擇歐美市場時亦是如此。

所以今天大量的企業(yè)出海，面臨的第一個課題就是學(xué)習(xí)怎樣聚焦、怎樣收縮業(yè)務(wù)、怎樣找到自己的最強(qiáng)“長板”，這是一個很重要的戰(zhàn)略命題。

食業(yè)頭條顧鑫：剛做出海的食品企業(yè)，有哪些建議給到他們？

里斯何松松：里斯過去十幾年來一直在服務(wù)汽車、食品飲料、酒水等不同行業(yè)的企業(yè)客戶，陪伴他們從梳理國內(nèi)戰(zhàn)略，到出海業(yè)務(wù)需求。這個過程中我們一直在總結(jié)和復(fù)盤，發(fā)現(xiàn)了很多共性的問題，可以總結(jié)為四大誤區(qū)，需要企業(yè)警醒。

首先是重貿(mào)易，輕品牌。在出海初期，因?yàn)槠髽I(yè)的資源相對有限，所以從生意的慣性上講，會傾向于先做容易的事，這就使得大量企業(yè)在出海的過程中重貿(mào)易而輕品牌。他們大多只是通過貿(mào)易伙伴、經(jīng)銷商，甚至貿(mào)易商把貨發(fā)出去，但對于產(chǎn)品在本地市場的銷售情況，很多企業(yè)并沒有進(jìn)行精細(xì)化的跟蹤，甚至有的企業(yè)在海外市場沒有團(tuán)隊(duì)，只有個別人員負(fù)責(zé)經(jīng)銷貿(mào)易的工作，統(tǒng)計(jì)銷售數(shù)字。這個過程中，產(chǎn)品在終端的銷售情況如何？產(chǎn)品的差異化賣點(diǎn)，品牌的文化、價值觀能否傳遞給本地消費(fèi)者？產(chǎn)品的陳列、推廣有沒有做好？這些都存在很大的疑問。

第二點(diǎn)是“多頭出擊”，沒有建立根據(jù)地。我們在看新聞時，很多企業(yè)動輒產(chǎn)品銷售到全球80個、100個國家，但仔細(xì)一看它的海外營收非常少。以汽車行業(yè)舉例，我們曾經(jīng)的客戶號稱出口全球100個國家，但它的總銷量不足10萬輛，平均一個國家的銷量不到1000輛。因?yàn)樗谋Ｓ辛刻?，對于國外消費(fèi)者而言，他們不知道這個品牌來自中國，在路上也不會產(chǎn)生興趣和關(guān)注。所以如果在海外沒有根據(jù)地，企業(yè)很難真正地讓生意在當(dāng)?shù)卦?，這還是一種貿(mào)易生意的邏輯。

第三是當(dāng)產(chǎn)品出海后，很多企業(yè)只是簡單地“復(fù)制粘貼”，而沒有做本土化的戰(zhàn)略。這個邏輯的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)希望把國內(nèi)現(xiàn)有的商品價值最大化，通過把產(chǎn)品賣到全球更多地方，來產(chǎn)生更大的銷量。但這種做法就導(dǎo)致，大量的商品只是停留在華裔的圈子，對于當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者缺乏適配性。

企業(yè)真正的戰(zhàn)略，應(yīng)該是基于對當(dāng)?shù)刂髁飨M(fèi)群體的理解，結(jié)合他們對產(chǎn)品的訴求、對中國商品的認(rèn)知等進(jìn)行本土化的戰(zhàn)略，這樣我們的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)才有可能真正在本地扎根，深入到更主流的渠道、人群，影響并讓他們使用。

最后是大家嚴(yán)重低估了名字的戰(zhàn)略價值。很多企業(yè)出海時，它們只是將國內(nèi)的品牌名做了拼音的翻譯，但我們在和國外消費(fèi)者接觸過程中發(fā)現(xiàn)，他們很難正確地發(fā)音。所以一個品牌進(jìn)入消費(fèi)者的心智，首先要讓消費(fèi)者能夠正確地發(fā)音，能夠認(rèn)知、理解你，同時還能起到口口相傳的作用。

食業(yè)頭條顧鑫：在全球不同區(qū)域，有哪些品類創(chuàng)新的機(jī)會洞察？

里斯何松松：隨著當(dāng)今中國國際地位提高、出游人數(shù)增多、貿(mào)易往來增加，東盟已成為中國第一大貿(mào)易伙伴。我們到東南亞會發(fā)現(xiàn)，中國的餐飲品牌、現(xiàn)制茶飲品牌開了非常多的店，這意味著源自中國的食材、產(chǎn)品品類正逐步影響東南亞本地市場的消費(fèi)者。

這里可以分享一個觀察，基于我們對東南亞消費(fèi)者口味調(diào)研、大眾在社交媒體搜索數(shù)據(jù)等，我們認(rèn)為麻辣口味會在未來成為席卷東南亞的一個大趨勢。因?yàn)槁槔蔽妒窃从谥袊囊环N獨(dú)特的口味體驗(yàn)，它結(jié)合了辣椒和花椒的雙重刺激，這是東南亞消費(fèi)者以前體驗(yàn)不到的。所以隨著中國的餐飲、食品出海到東南亞后，我們判斷，依托麻辣賽道，結(jié)合本地人的口味、食材，未來一定會誕生非常好的品類創(chuàng)新機(jī)會，創(chuàng)造出很多可能性。

此外，從美國市場看，它作為消費(fèi)品的高階市場，它的消費(fèi)習(xí)慣、產(chǎn)品特點(diǎn)等，代表了先進(jìn)市場的一些消費(fèi)風(fēng)向?；趯γ绹袌龅亩床?，里斯提出了一個概念叫做“兩低兩高”，即高蛋白、高纖維、低脂肪、低碳水。圍繞“兩高兩低”，無論是在主食，還是佐餐、零食，都有非常大的機(jī)會進(jìn)行食材、食物的創(chuàng)新。

舉個更加明確的例子，魔芋這個食材近年來在火鍋、零食中崛起得非?？?，我們認(rèn)為它是“超級食材”，具備了高纖維、低脂肪、低碳水的特點(diǎn)。在日本，魔芋的普及度非常高，甚至在某些地區(qū)還被官方明確規(guī)定為每天必備的食物。在美國，目前還沒有太多的魔芋產(chǎn)品，但從他們對健康的需求點(diǎn)出發(fā)，基于魔芋的創(chuàng)新未來一定能打動美國的消費(fèi)者，甚至歐洲的消費(fèi)者。我們把魔芋定義為21世紀(jì)的超級食材，它的任何一個創(chuàng)新都有可能在美國市場上起到改變市場格局的作用，我認(rèn)為這是值得大家期待的。

食業(yè)頭條顧鑫：如今，很多國內(nèi)食品企業(yè)出海以貿(mào)易居多，您怎么看待他們的出海？

里斯何松松：我認(rèn)為不論是短期的貿(mào)易行為，還是對海外市場的長期目標(biāo)，戰(zhàn)略始終都很重要。如果在每項(xiàng)業(yè)務(wù)開始時，沒有戰(zhàn)略作為牽引，那么就像機(jī)會主義。所以對于企業(yè)而言，無論大小，企業(yè)家首先要具備企業(yè)家精神，其次要追求長期主義的價值，無論是出海，還是啟動每一項(xiàng)生意和業(yè)務(wù)，一定要有戰(zhàn)略進(jìn)行牽引。這可能需要在短期內(nèi)花費(fèi)大量時間思考，但一旦理清楚，這個規(guī)劃就具有可持續(xù)性，對未來整個業(yè)務(wù)的開展都有持續(xù)的指引和引領(lǐng)作用。

食業(yè)頭條顧鑫：里斯在助力食品企業(yè)出海上，有哪些新規(guī)劃？

里斯何松松：兩個月前，我們進(jìn)行了“里斯全球食品創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室”的發(fā)布。這主要是基于客戶的需求和痛點(diǎn)，比如品牌走向海外主流市場，如何了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的口味特點(diǎn)？如何爭取主流人群？如何進(jìn)行本地化的適配？這是僅靠中國團(tuán)隊(duì)無法完成的目標(biāo)和使命。所以我們率先從美國市場開始，邀請美國一位在中國有著長達(dá)10年旅居經(jīng)驗(yàn)的食品研發(fā)專家作為我們實(shí)驗(yàn)室的負(fù)責(zé)人，幫助企業(yè)在出海過程中進(jìn)行產(chǎn)品本土化的口味適配和研發(fā)支撐。目前在項(xiàng)目開展過程中，我們已經(jīng)開始運(yùn)用實(shí)驗(yàn)室，調(diào)配和測試符合本地消費(fèi)者習(xí)慣的口味，理解消費(fèi)者的口味訴求。

未來，我們還會在歐洲、東南亞等地尋找了解本地美食文化、口味特征的專業(yè)人士，與我們共同籌建實(shí)驗(yàn)室，輔助企業(yè)做本土化產(chǎn)品的開發(fā)和落地，為他們提供研發(fā)的支持。

食業(yè)頭條顧鑫：打造全球化品牌，需要一個系統(tǒng)的解決方案，請您送給企業(yè)幾個戰(zhàn)略指南？

里斯何松松：這實(shí)際上就涉及了我們的一些方法論，可以給大家簡單分享一下，我們把它定義為“里斯全球品類創(chuàng)新戰(zhàn)略指南針”，大概分為幾個步驟：

我們深耕海外市場，目標(biāo)是進(jìn)入主流市場，去做主流人群的生意，所以指南針的起點(diǎn)首先是全球性品類機(jī)會的識別。這意味著，我們要找到一些大品類，而不是做中國人喜歡，或少數(shù)群體喜歡的品類。比如飲料品類中的茶飲料，它既有中國茶葉認(rèn)知的心智資源，同時還有果味茶、氣泡茶、無糖茶等品類的廣譜接受度，所以它的市場空間、想象空間就很大。再比如樂事的薯片，它之所以能賣到全球眾多的國家、市場，是因?yàn)樗峭ㄓ眯缘钠奉悾虻南M(fèi)者都可以吃。所以第一步是我們怎么找到相對大的賽道，探測這個賽道中的品類機(jī)會

指南針的第二步是全球品牌戰(zhàn)略路徑規(guī)劃，這與我之前所提到的“聚焦”的理念非常一致。我們規(guī)劃全球項(xiàng)目的路徑，起點(diǎn)就是聚焦，首先要明確出海的第一站去哪，怎樣進(jìn)入第一站，進(jìn)入后的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么……這是很重要的。

第三步就是品牌架構(gòu)建設(shè)。從里斯的理論出發(fā)，企業(yè)的發(fā)展模式通常有三種。第一種叫傘型，即一個主品牌之下涵蓋了企業(yè)的所有業(yè)務(wù)。這類企業(yè)通常營收規(guī)模很大，但利潤表現(xiàn)相對一般。因?yàn)槠放葡碌乃袠I(yè)務(wù)線都面臨著與品類中專家品牌的競爭，所以當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品越來越多、業(yè)務(wù)線越來越寬，品牌力反而會越來越弱。

第二種是灌木式的品牌發(fā)展模式，即企業(yè)進(jìn)入了很多品類、很多業(yè)務(wù)，且每個都啟用了新的品牌，但每個品牌在業(yè)務(wù)線中都沒有做到市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，這樣的企業(yè)就像灌木一樣，看起來很多，但實(shí)際上并不強(qiáng)。

第三種是大樹型的品牌架構(gòu)，即企業(yè)有一個大樹粗的主干業(yè)務(wù)，在主干業(yè)務(wù)之下有主干品牌，當(dāng)業(yè)務(wù)不斷發(fā)展壯大，還能長出新的樹枝，同時枝干越來越粗，又啟用新的品牌覆蓋新的業(yè)務(wù)。

所以企業(yè)走向全球市場，在品牌的架構(gòu)和發(fā)展模式上，我們非常推崇大樹型，這與上面所提到聚焦具有一致性。企業(yè)聚焦一個市場、聚焦一個品類，率先在這個品類中把市場打穿打透，建立起品牌影響力，自然而然就形成了你的大樹主干。相對而言，這樣的企業(yè)在海外是最安全的，品牌能真正落地生根。

第四步是真正進(jìn)入市場，做具體的品類創(chuàng)新。里斯經(jīng)常說今天中國企業(yè)走向全球，本質(zhì)上面臨的是對全球消費(fèi)者的又一次品類創(chuàng)新之旅。因?yàn)閺?fù)盤國內(nèi)成功企業(yè)的“發(fā)家史”，很大概率都會發(fā)現(xiàn)，它開創(chuàng)了一個很好的品類、很好的賽道、很好的業(yè)務(wù)。而當(dāng)企業(yè)走向全球，所面臨的是不同的消費(fèi)群體、市場環(huán)境、消費(fèi)需求、產(chǎn)品特點(diǎn)，要做的是又一次的品類創(chuàng)新。

關(guān)于品類創(chuàng)新，里斯總結(jié)出了“4N設(shè)計(jì)”的理論模型。首先在識別好品類機(jī)會后，怎樣定義這個產(chǎn)品品類？它有什么不同？能給消費(fèi)者帶來什么愉悅的體驗(yàn)？這是需要解釋的第一個戰(zhàn)略課題。

第二是在品類定義清楚后，如何給品牌命名？正如上面所說，我們不能簡單地將品牌做一個拼音的翻譯，而是要基于海外消費(fèi)者的認(rèn)知特點(diǎn)、當(dāng)?shù)氐恼Z言特征，找到一個差異化的品牌名稱。

第三是確定好品類、品牌后，找到一個新的定位。思考產(chǎn)品的差異化是什么？能給消費(fèi)者帶來什么獨(dú)特體驗(yàn)？這實(shí)際上有助于我們傳播品牌和品類。

第四是梳理新配稱，包括產(chǎn)品包裝、產(chǎn)品規(guī)格、產(chǎn)品定價、渠道策略、組織架構(gòu)、市場傳播等。圍繞品類和定位，需要設(shè)計(jì)一環(huán)扣一環(huán)的配稱體系。

這一整套系統(tǒng)，我們把它稱之為全球品類創(chuàng)新戰(zhàn)略的指南針。

食業(yè)頭條顧鑫：請您聊聊企業(yè)出海的成功案例，有哪些可以借鑒和學(xué)習(xí)的？

里斯何松松：首先分享一個我觀察到的案例——洽洽食品，它做了很多創(chuàng)新，真正做到了產(chǎn)品本土化。我們發(fā)現(xiàn)，洽洽在國內(nèi)賣的最主要的產(chǎn)品是紅色牛皮紙包裝的五香經(jīng)典味，但在海外，它賣的是綠皮紙的椰香味。洽洽結(jié)合東南亞消費(fèi)者喜歡吃椰子的習(xí)慣，依托新口味，結(jié)合新的市場特點(diǎn)，做了戰(zhàn)略落地，把椰香這個口味做到了它海外營收70%的占比。同時它還在泰國建設(shè)了工廠，真正做到了精耕海外市場。