楊茜茜  里斯咨詢高級顧問                徐雪迎  里斯咨詢顧問                李傲  里斯咨詢高級分析師

在過去四十多年里，中國企業(yè)的出海實踐是中國走向全球化的重要推手之一。當前，在外部環(huán)境變幻、企業(yè)探索新的增長引擎的需要、以及中國企業(yè)在國際舞臺上競爭力大幅增強等多重因素的作用下，全球化仍然是大勢所趨，且逐漸成為競爭的關鍵籌碼。

隨著全球多個國家貿易保護主義加深，“逆全球化”的聲音也暗暗響起，但不可否認的是，全球化的動力大于阻礙，不同國家的地緣博弈不僅不會使全球化暫緩，反而凸顯了全球合作的必要性和價值，出海也成為了打破周期的關鍵之一。

誠然，“逆全球化”會使得中國企業(yè)在出海過程中面臨挑戰(zhàn)，但同時也蘊藏了“再全球化”的發(fā)展機遇，對企業(yè)也提出了更高的要求，簡單的“走出去”模式不再奏效，打造全球品牌“生而全球化”才是核心利器。

中國食飲品牌出海，先去哪修煉全球化經營的內功？

“出海，出到哪一片海？”這是所有食飲品牌需要回答的第一個選擇題。

2020年前，在駁雜的海外市場，大多數(shù)企業(yè)都會提到“踏足歐美大陸”的目標，要將歐美作為出海的最終歸宿，從互聯(lián)網(wǎng)、游戲、電商到電動汽車、鋰電池、新光伏，無一不在證明這一點。

但在后疫情時代，歐美重要經濟體增長放緩，通脹持續(xù)高企，加上大部分中國企業(yè)出海內功薄弱，“家門口”的東南亞市場釋放出了眾多積極信號，逐漸成為出海首站的最佳選項，他是新興市場，也是潛力市場。

東南亞為何能夠成為中國企業(yè)出海的“香餑餑”？

其一，經濟發(fā)展快。作為一個龐大的經濟體，東南亞近幾年不僅展現(xiàn)出了顯著的經濟韌性，且有著強勁的增長潛力和發(fā)展前景，2023年整體GDP增速為4.7%，超過全球平均水平；

其二，人口結構正處紅利期。東南亞擁有全球數(shù)量最多的年輕用戶，近7億人口平均年齡僅30歲，大多數(shù)國家仍處于享受人口紅利的階段；

其三，地緣優(yōu)勢。與歐美市場相比，東南亞市場在地理位置上是中國的“近鄰”，文化底蘊、歷史鏈接、語言風俗也具備一定的相似性；

其四，互聯(lián)網(wǎng)滲透率高。海外電商、以及數(shù)字化程度在逐漸提升，這是東南亞消費活力強的一大核心驅動；

其五，營商環(huán)境好。東南亞地區(qū)的關稅優(yōu)惠以及中國與東盟共建“一帶一路”合作，都為中國企業(yè)出海東南亞帶來了政策利好?！疤鞎r地利人和”的條件驅使中國企業(yè)開始紛紛掘金東南亞。

（2023年東南亞各國相關指標，筆者根據(jù)人民日報、ifind金融終端、東南亞數(shù)字經濟報告數(shù)據(jù)整理）

 

對于不太擅長出海的中國商人，企業(yè)全球布局更需要穩(wěn)扎穩(wěn)打。因此除了東南亞得天獨厚的優(yōu)勢外，企業(yè)不論是從打造橋頭堡市場強化全球化戰(zhàn)略的決心、還是從零開始塑造全球化經營能力的需要，自更熟悉的東南亞起步無疑都是最合適的選擇，也是通往具備更高戰(zhàn)略價值和勢能的歐美市場的必經之路。東南亞不“難”，歐美才能“美”。

 

中國食飲消費品牌出海，在面臨哪些發(fā)展困境？

東南亞這片“新大陸”吸引一眾食飲企業(yè)前赴后繼，但縱觀已經動身的企業(yè)的探索歷程，必須承認的是，這場“淘金熱”中，成功實現(xiàn)掘金也并不容易。

困境之一：困于無品牌、無心智

過去，通過外貿和經銷做產品出口：疫情之前，全球化在大部分企業(yè)眼中意味著生意增量，海外也只是另一個銷售市場而已，當時中國消費品出海主要分為兩類：一類是外貿型出海，采取商品代工的模式、借助中國的供應鏈，把自己的產品賣到海外去，消費者只知道“made in China”；另一類是經銷型出海，也是大多中國食飲企業(yè)出海采取的模式，把自己的產品交給經銷商打開海外渠道，當?shù)叵M者甚至都記不起品牌的名字，只知道“come from China”。

如今，產品出口必須轉向品牌出海：而后疫情時代，中國企業(yè)也逐漸意識到僅僅產品遠行是不夠的，必須要轉向品牌出海。

首先是為了企業(yè)高利潤：隨著傳統(tǒng)外貿式微，做代理/代工、貼牌銷售等模式使得中國企業(yè)出口承壓，利益分配上，利潤的大頭會歸屬于其他品牌，而且隨著競爭壁壘低，越來越多的企業(yè)入局壓縮成本，銷量利潤觸頂，只有打造出自己的品牌才能真正把溢價留在自己手中；

其次是為了渠道易進駐：只有建立起品牌心智才能在與渠道的博弈中有更高的話語權，不論是shopee、Lazada、Tokopedia，還是線下渠道系統(tǒng)，當品牌缺乏認知基礎時，即便通過渠道采購人脈資源進入主流渠道，最終也會因難以流轉而被渠道清退，元氣森林退出美國沃爾瑪就是一個鮮活的例子；

再次是為了人群廣覆蓋：如果不在海外市場真正建立起品牌認知，中國食飲品牌在海外只能囿于華人群體，只能鋪進華人渠道，沒辦法觸達到更廣闊的主流群體，天花板難以破除。

但品牌出海談何容易，盡管中國企業(yè)有品牌意識，但反觀中國企業(yè)在東南亞的布局動作，仍然是鋪貨導向的產品出口：比如烏江榨菜在東南亞主流電商平臺均有銷售，公司的海外銷售規(guī)模不斷擴大，然而其并未進入當?shù)叵M者對于佐餐產品的主流認知當中，其增長天花板仍有待提高；旺旺作為中國人最熟知的零食品牌之一，其海外市場也早有布局。盡管其已針對目標市場采用本土化包裝，但其產品在電商平臺的銷售和露出表現(xiàn)較競品而言仍有較大提升空間，消費者的品牌認知亟待加強。

圖源網(wǎng)絡

 

困境之二：困于本土化、精細化

東南亞作為中國企業(yè)的出海重鎮(zhèn)，看似有天然優(yōu)勢和鏈接基礎，但本地化是中國企業(yè)難以逾越的一座大山。

首先，“一招鮮”吃不遍東南亞。

東南亞看似是一個統(tǒng)一市場，但實際上各個地域極為割裂，島嶼眾多、語言貨幣、宗教文化、政策法規(guī)都存在著巨大差異，行事邏輯也截然不同：比如同為穆斯林國家，印尼貢獻了接近40%的GDP，是東南亞人口最多的國家，但供應鏈極為匱乏難以滿足市場需求；而馬來西亞作為中等收入國家，客單價較高，高端零售市場也有更好的發(fā)展；又如菲律賓作為東南亞人口第二大國，但有11%的人口在海外工作，深受西方文化影響，英語有著很強的普及度；再如泰國作為文化娛樂相對發(fā)達的國家，培育了較好的達人生態(tài)，為中國企業(yè)電商運營提供基礎；越南與中國有內生儒家文化的相通性，但在貿易外匯上有較強的管控，進入門檻又是最高的……不僅國家之間的經驗無法完全復制，就算在一個印尼，萬島之國的地理條件和衍生的人文環(huán)境對于中國品牌的物流供應鏈、以及品牌打造和傳播構建都提出了更高的要求。

其次，警惕“簡單復制中國模式”的戰(zhàn)略陷阱。

“時光機模式”，從古是縱橫家的捭闔之道，至今成為中國企業(yè)家的商業(yè)之理，即充分利用不同國家、不同地域、不同行業(yè)間發(fā)展的不平衡，在發(fā)達地區(qū)積累經驗后通過地緣套利復制到落后市場。因此，我們也看到一眾企業(yè)前赴后繼東南亞，來押注這個“十幾年前的中國”。

誠然，中國經驗在企業(yè)出海之初具備一定的高階市場的借鑒意義，但隨著入場的企業(yè)越來越多，競爭之激烈勢必對企業(yè)本土化運營的精細度、精準度提出了更高要求，globalization（全球化）已然邁向glocalization（全球本土化），僅僅依靠復制中國經驗不再奏效，企業(yè)必需要擺脫中國經驗的過分依賴，針對性把握當?shù)氐内厔菪孕枨蟆?

誤區(qū)一：國內產品簡單搬運，拿著同樣的產品去各地找受眾

食飲企業(yè)最需要把握住的是消費者的味蕾，中國的口味偏好并不完全適配東南亞的新市場，南橘北枳，同樣的橘樹都會因為環(huán)境的不同而產出不同的果實，更何況是實打實的零食和飲料產品。然而目前大部分國內的食飲企業(yè)仍然是把國內的產品搬到全球，整體規(guī)模體量尚小，品牌認知也僅局限于留學生和華人群體，缺失頂層的戰(zhàn)略規(guī)劃設計，也沒有進行適合本土的品類打造、產品定價、口味調配等。

以康師傅、白象、香飄飄為代表的傳統(tǒng)食飲企業(yè)，大多采取多品類共同出海的模式，對產品包裝和品牌名都只做了簡單的音譯工作，并沒有針對當?shù)剡M行口味的適配，比如泰國嗜甜、嗜辣，當前產品口味并不能迎合當?shù)厥袌鲋髁鞯氖袌鲂枨螅枰M行針對性的精細化適配。

筆者展會現(xiàn)場攝

 

誤區(qū)二：對渠道理解不夠深刻，雙渠道運作水土不服

對于食飲企業(yè)而言，線上線下渠道缺一不可。當前國內的渠道模式正在更迭，由原來的“KA建品帶流通，線上淘系成增量”變成“抖書建品提心智，線下渠道擴銷量”，渠道的變化也孕育了一批線下渠道基礎弱、但線上運營靈活的“抖品牌”，在線上建心智方面遠超那些起于傳統(tǒng)線下渠道的企業(yè)。

與中國“先線下，后線上”的渠道模式不同，東南亞整體仍處于線上線下渠道雙發(fā)展的階段。線下零售渠道潛力并未被開發(fā)完全且區(qū)域差異性顯著：馬來西亞渠道相對成熟、新加坡和泰國的便利店占據(jù)主流、印尼夫妻小店數(shù)量眾多、越南各類型渠道兼具且分布差異較大……而且從當前發(fā)展勢頭來看，隨著電商的加速滲透，東南亞的內容電商蔓延的速度也會快于線下渠道的演變。這對于中國企業(yè)對渠道的理解、運作、把握有著前所未有的高要求，如何進入主流渠道、如何拓展經銷商資源、如何進駐貨架電商、如何在Tiktok上實現(xiàn)充分內容曝光、如何設計營銷內容精準擊中目標人群……這都是令中國企業(yè)頭痛的問題。

誤區(qū)三：國內團隊遠程指揮，本土化資源整合和管理能力缺失

目前大部分食飲企業(yè)出海東南亞還是以中國團隊的海外指揮為主要方式，但中國團隊不懂當?shù)?，而當?shù)厝擞植欢屡d玩法。當品牌處于從0到1的起步階段，短小精悍的中國團隊是足夠的，但要想真正做好當?shù)厥袌鰧崿F(xiàn)量的突破，海內外團隊的相互配合是決定性的，尤其是涉及到用戶需求和營銷運營的工作，比如直播矩陣的搭建、線上線下的渠道協(xié)同，都需要很強的本地化資源整合的能力。

另一方面，企業(yè)文化的管理與中國也有著完全不同的風格，由于宗教文化、社會環(huán)境等多重人文因素的影響，不論是工作模式、工作時長、還是工作內容，中國企業(yè)都需要謹慎平衡。

困境之三：困于供應鏈、基礎弱

隨著未來出海企業(yè)的逐漸增多，企業(yè)自身打造更為完整的供應鏈勢必是定勝負的關鍵一環(huán)，對于大多數(shù)還在出海初期的企業(yè)來說，東南亞復雜的地理環(huán)境、羸弱的基礎設施建設、欠發(fā)達的公路、鐵路、輪渡交通布建，都使得企業(yè)需要在前期摸排市場潛力時承擔較為高昂的運輸和物流成本；但隨著企業(yè)銷售規(guī)模達到一定體量后，僅依賴國內輸出難以強化自身的競爭力，通過當?shù)亟◤S來實現(xiàn)降本提效必須要提上日程，這也是對中國企業(yè)的一大考驗。例如蜜雪冰城盡管在國內依賴供應鏈成功開出兩萬多家店，但在海外復制并非易事，原材料的短缺極大程度限制了品牌的擴張，速度和質量難以平衡。

中國食飲消費品牌出海，何為破局之道？

要做好品類創(chuàng)新，要開創(chuàng)新品類

從消費力來看，東南亞市場基本面與我國三四線下沉市場相似，整體消費品客單價偏低。但若沿用以前的“白牌”思維，靠產品跟隨、走低價路線來爭奪市場份額，發(fā)展風口一過只會落得“拍死在沙灘上”的結局。而且從東南亞消費者調研來看，不同于國內不少消費者可能會選擇“白牌”，東南亞消費者更傾向于選擇性價比高的“品牌”，所以中國企業(yè)出海，必須得摒棄“白牌”突圍的心態(tài)。

品牌的背后是品類。不論是在中國還是在東南亞，品牌發(fā)展的最終目的，就是成為所屬品類中數(shù)一數(shù)二選擇。而在一個全新的市場，要真正建立一個強大的品牌，絕不是國內產品的簡單移植，仍然需要基于市場差異化進行品類創(chuàng)新，在起步階段就以新品類開創(chuàng)者和領導者姿態(tài)，給本地消費者提供選擇你的理由。

品類創(chuàng)新方向的三條建議：

· 調用中國心智資源，結合本地認知打造新品類

利用國家心智資源、開創(chuàng)國家品類。國家本身就是一個天然的品類，比如中國茶、日本茶、英國茶、巴西茶。把國家心智資源和產品結合起來，很容易形成新的品類。比如，在伏特加市場上，全球銷量最大的伏特加品牌是瑞典的絕對伏特加。法國并非伏特加原產國，但法國在酒類有一個優(yōu)勢認知就是“高端”，灰雁借此開創(chuàng)了一個高端伏特加品類，成為全球第三大伏特加品牌。

從全球市場建立國家品類這個角度看，中國企業(yè)今天面臨著史上最多的機會，從食品飲料領域來看，茶葉、魔芋、米、麻辣味、茶飲、螺螄粉等等，從原料到口味到品類，都有大量的國家心智資源可供挖掘，是新市場打造新品類重要的創(chuàng)新源泉。

圖源網(wǎng)絡

 

· 順應趨勢，把握“現(xiàn)在小、未來大”的趨勢性機會

在一個全新的市場，實現(xiàn)從0到1發(fā)展，更要關注趨勢性機會，尤其是現(xiàn)在小、未來大的機會。新趨勢往往是品類誕生的重要發(fā)源地，背后蘊含新的需求，從而孕育出新品類。

以飲料行業(yè)為例，可以預言的是，“無糖”將成為東南亞飲料市場下一個最大的風口，在無糖席卷之前，誰能率先卡位，成為下一個東南亞的元氣森林、下一個東方樹葉，下一個簡醇？同理，在東南亞食品行業(yè)未來的發(fā)展中，誰又能搶先抓住“0添加”風口成就品類之王？

圖源網(wǎng)絡

 

· 瞄準老品類，站在對立面

品類創(chuàng)新之法三是“對立面”，就是站在大品類、領先品類（或品牌）的對立面，將反巨頭進一步深化。以功能飲料為例，紅牛推出能量飲料時，采取250毫升的小容量包裝，以強調提供濃縮而強有力的能量供應。魔爪選擇站在紅牛的對立面，推出了兩倍容量500毫升的產品，開創(chuàng)了大容量能量飲料的新品類，擁有了和領導品牌正面競爭的實力。

圖源網(wǎng)絡

 

要帶上信任狀，降低新市場消費者顧慮

新品牌進入新市場時，面對全新的消費群體，其品牌認知度的構建往往始于一張白紙。要想盡快推動品牌打開市場，向消費者提供可信賴的信任狀是有效的策略之一。對于眾多已經在中國市場上確立領導地位的出海品牌，在海外市場傳播中強調“中國銷量領先”或“中國銷量第一”的宣稱無疑是一種強有力的信任背書。

而對于缺少既往成績背書的新品牌，東南亞蓬勃發(fā)展的電商生態(tài)則為新品牌提供了重要的起步平臺。在品牌進入海外市場的初期階段，通過線上社媒和電商平臺建立品牌認知和市場熱銷形象至關重要，這有利于降低消費者對新品牌選擇的顧慮。另外，線上心智先行的發(fā)展策略，也有助于線下渠道的進駐和動銷的拉動，讓品牌獲得更為良性的發(fā)展。

筆者展會現(xiàn)場攝

 

新市場新策略，必須以本地化視角做經營

在進軍東南亞市場的過程中，企業(yè)需要深入研究并適應當?shù)氐氖袌霏h(huán)境和消費習慣，并充分考慮當?shù)氐奈幕土晳T特色。雖然中國經驗可以借鑒，但本地化才是成功的關鍵，從產品、定價、包裝、渠道、傳播，包括運營團隊的搭建都要做到本地化。

產品要適配：產品本地化需要企業(yè)在研發(fā)時，需要基于目標市場消費者的需求和習慣進行精細化的創(chuàng)新和改進，本土化適配不僅涉及產品口味、配方的調整，還包括包裝設計、品牌信息傳遞等多個維度，以確保產品能夠與當?shù)匚幕曀?、宗教習慣相契合，滿足特定市場的法規(guī)標準和消費者期望。因此，本土化適配是品牌出海成功的關鍵落腳點。

洽洽瓜子椰香味（圖源網(wǎng)絡）

 

定價契認知：定價策略亦需根據(jù)各地區(qū)市場狀況進行差異化調整，通過價值鏈體系的優(yōu)化重構，確保各環(huán)節(jié)利益分配合理。同時，也需要確保產品價格具有市場競爭力，能夠與當?shù)叵M者的購買力相契合，尤其對于食飲品類，要做大眾生意，不宜做曲高和寡的生意。

圖源網(wǎng)絡

 

渠道符習慣：東南亞各國線下渠道各具特征，印尼的夫妻小店數(shù)量眾多；新加坡是連鎖渠道的天下；馬來西亞的KA渠道、連鎖超市和百貨渠道的分布較為成熟；越南多種類型的渠道兼有，分布差異較大；泰國便利店連鎖業(yè)態(tài)占據(jù)主流。所以從渠道策略上，必須深入到具體市場，結合目標人群的消費習慣來制定渠道策略，切記一招鮮吃天下。

傳播要定制：東南亞大多數(shù)國家都是宗教國家，一方面?zhèn)鞑热萆弦栌|犯當?shù)氐奈幕?；另一方面，媒介渠道在不同國家的影響力和受眾人群也存在差異，例如泰國年輕人更熱衷于使用Facebook、馬來西亞偏好Instagram，需要因地適宜確保傳播內容和傳播媒介的適應性。

人才要本地：人才本地化，要求企業(yè)搭建具備國際化視野和本土化嗅覺的多元團隊，既要具備跨文化管理的能力，也要能夠融入當?shù)厣鐣?，確保在當?shù)厥袌龅纳钊氚l(fā)展和運營效率。在人才管理方面，國內企業(yè)經常容易犯得錯誤，是不信任本地團隊。如任正非所言，要讓聽得見炮火的人來指揮戰(zhàn)爭，把決策權放給本地團隊，也是為了多勝利、多產糧食。

結語

萬里騰飛仍有路，莫愁四海正風塵。

中國企業(yè)正在面臨著“努力走出去”到“生而全球化”的時代命題，在地緣博弈愈加顯著的大背景下，企業(yè)將迎來波濤洶涌的出海征途。

東南亞這片熱土是中國品牌全球化的關鍵突破口，但風險相伴相生，中國企業(yè)必需摒棄經驗依賴，以開放的心態(tài)來對東南亞各個市場進行更加精準的主動出擊，新品類、新品牌、新的本地化策略和新的供應鏈能力是這次大考中的關鍵答案，中國企業(yè)才能夠以更加自信的姿態(tài)，在危與機中乘風破浪。