第一財經(jīng)周刊
對于一款產(chǎn)品來講,產(chǎn)品、渠道,還是品牌更重要?“定位理論”的擁躉者會告訴你:心智更重要。
1960年代,受到學(xué)界認(rèn)知心理學(xué)的啟發(fā),艾·里斯構(gòu)想出“定位理論”的雛形,并將其用于企業(yè)的品牌和廣告服務(wù)之中。到1970年代,里斯在雜志上發(fā)表了三篇關(guān)于定位概念的系列文章,理論也自此誕生。
里斯認(rèn)為,商業(yè)競爭的終極戰(zhàn)場并非在市場上,也并非在渠道中,而是潛藏在消費者的心智里。要想在市場中獲勝,就需要在消費者心智中占據(jù)一個位置,“商業(yè)競爭中沒有事實,消費者的認(rèn)知即事實?!?
無疑,“定位”的思路影響了一代又一代營銷人。在上個世紀(jì),最火的企業(yè)曾是單一品牌企業(yè),最為典型的是全球各類家電品牌。而到了21世紀(jì),企業(yè)建立品牌的速度大大提升,一方面意味著競爭更激烈,另一方面也意味著更多機會。在更迭更快速的商業(yè)環(huán)境中,里斯的追隨者們對如何營銷提出了新思考:品類創(chuàng)新成為“定位”的延伸。
什么是“品類創(chuàng)新”?
“定位理論”在中國的傳承者,里斯戰(zhàn)略定位咨詢?nèi)駽EO、中國區(qū)主席張云認(rèn)為,從商業(yè)的最開始,新品類就作為一種關(guān)鍵力量驅(qū)動行業(yè)演進。
拿汽車行業(yè)舉例,1907年,勞斯萊斯誕生,開創(chuàng)了超豪華汽車品類;1940年,法拉利開創(chuàng)了豪華跑車品類;1974年,Jeep開創(chuàng)越野SUV,隨后SUV又不斷分化出以路虎為代表的豪華越野SUV,以及由豐田開創(chuàng)出的城市型SUV.....再到現(xiàn)在,特斯拉開創(chuàng)出智能電動汽車品類。商業(yè)演化是自然演化的延伸,產(chǎn)品的進化就像自然生態(tài)系統(tǒng)中的物種進化——當(dāng)“突變”發(fā)生,新的物種就誕生了。
在張云看來,“定位”是一場有限游戲,基于對已有品類心智階梯的爭奪;而“品類創(chuàng)新”是一場無限游戲,目的是尋找心智空間中的新品類,從這一角度來看,機會無窮無盡。
不過,并非所有的“新品類”都成立,從某些程度上來講,成功的新品類一定能打動消費者,從而影響到消費者行為,否則不成立?!靶缕奉惖恼Q生一定是老品類存在一些問題,而新品類解決了那些問題?!睆堅普f。
Yi=YiMagazine
Z=張云
Yi:最近品牌們都在向你咨詢什么問題?他們關(guān)心的問題跟之前有沒有什么不一樣?特別是像現(xiàn)在消費品市場還比較低迷的情況下。
Z:大家現(xiàn)在更關(guān)心未來的機會是什么,因為市場很低迷,而且好像疫情后也沒有出現(xiàn)所謂的報復(fù)性恢復(fù)增長,對未來都看得不清楚。所以企業(yè)們會問,未來到底會更好還是更差?以及未來如何持續(xù)增長?之前大家對前景很有信心,現(xiàn)在感受到越來越多挑戰(zhàn)。
Yi:你是怎么回答他們的呢?
Z:我們剛剛完成了一場大課,本來是小班30到40人,結(jié)果報了100多人。為什么很火爆?我后來就發(fā)了一條微信,說雖然消費沒有報復(fù)性恢復(fù)增長,但是學(xué)習(xí)是報復(fù)性增長的。在課里我就講到一點,如果用傳統(tǒng)的眼光來看已有市場,看不到什么機會。但如果用更大的視野來看中國的企業(yè),可以發(fā)現(xiàn)其實企業(yè)正面臨兩個要素:一是中國的崛起,對于企業(yè)來講,也就意味著在未來可見的五年或者十年內(nèi),中國將成為全球最大的經(jīng)濟體。
《定位》里有一個很有意思的問題,叫“定位之問”,意思是講第一比第二不止是前進了一步,比如,你會記得世界上最高的山峰是珠穆朗瑪峰,但第二是哪一座?不記得。成為第一的影響會比我們想象中大,也就是說,中國品牌可以借助中國崛起獲得很大助力,這是我們打造全球品牌的機會。第二個要素是我們的消費市場處于一個我稱為“大迭代”的時期,從這一角度來看,機會遍地都是。舉個例子,在燃油車時代,你很難顛覆BBA,但在電動車品類里就有機會顛覆這些傳統(tǒng)品牌。再比如說,糖主導(dǎo)了以前的飲料產(chǎn)品,現(xiàn)在大家都反蔗糖,那曾經(jīng)由蔗糖建立起來的飲料品牌就不得不面臨衰落的狀況。
Yi:你在書里提到,“簡單來說,品類創(chuàng)新就是在心智中開創(chuàng)一個未被占據(jù)的新品類,然后填補這個空缺的戰(zhàn)略?!蹦銜绾闻袛嘁粋€新的品類是否成立?
Z:我在思維模型里會有一些方式檢驗需求是不是真的,比如新品類的誕生一定是老品類存在一些問題,而新品類解決了那些問題,這是一個維度。另外,如果新品類的概念無法影響消費者行為,那這一品類就是不成立的。我們還會看在通過消費者教育后,新品類能否形成一種心智模式。之前就有企業(yè)做過一個新品類,叫“零卡飲料”,其實這不算真正意義上的新品類,因為定義太寬了。消費者想要的是“零卡的可樂”或者“零卡的茶”,他們不會說想要一個“零卡的飲料”。你需要讓別人一聽就知道你說的是什么,這樣消費者才能建立對于一種品類的心智模式。以前大家會認(rèn)為品牌是影響消費者購買的因素,其實我們研究發(fā)現(xiàn),消費者想買的是品類,表達出來即認(rèn)知和心智。
Yi:你在書里對新品類的定義是“認(rèn)知中而非事實上的新品類”,如何理解二者的區(qū)別?
Z:舉個例子,消費者會認(rèn)為是那些“率先進入消費者心智”的品牌發(fā)明了某種產(chǎn)品。其實不是。市場上還有很多事實上發(fā)明了產(chǎn)品,但大家都不知道的品牌。iPhone就是很典型的例子,在iPhone出現(xiàn)二三十年前,智能手機就誕生了,那是IBM最先推出的一個產(chǎn)品,但產(chǎn)品不怎么成功。在不同行業(yè)里,這樣的例子有很多。
很多企業(yè)也知道創(chuàng)新的價值,但他們會發(fā)現(xiàn)小企業(yè)的創(chuàng)新很有可能被大企業(yè)收割,所以就放棄創(chuàng)新了。創(chuàng)新者得不到好的回報其實很不利于大的商業(yè)環(huán)境。我想提的是,創(chuàng)新者其實要正視有兩種創(chuàng)新——產(chǎn)品創(chuàng)新和認(rèn)知創(chuàng)新。企業(yè)更多關(guān)注到的是技術(shù)和產(chǎn)品事實上的創(chuàng)新,沒有關(guān)注到認(rèn)知上的創(chuàng)新。要在認(rèn)知上有先入為主的效果就要了解心智規(guī)律,根據(jù)心智規(guī)律來設(shè)計你的產(chǎn)品。
Yi:我們已見的開拓了認(rèn)知品類的消費品都是可以占據(jù)心智的產(chǎn)品,應(yīng)該還有大量未成功的產(chǎn)品和品牌,他們也嘗試去建立新的品類,但是沒有成功。據(jù)你的觀察,他們?yōu)槭裁词。?
Z:還是需要回到我們的方法論談這個問題。關(guān)于新品類我曾經(jīng)總結(jié)了四個很重要的要素,有一個成功的關(guān)鍵是,品牌有沒有定義出一個新的品類?在新的產(chǎn)品和新的品類之間,區(qū)別是什么?美國有一款酸奶的領(lǐng)導(dǎo)品牌叫喬巴尼(Chobani)。在喬巴尼之前,也有企業(yè)做消費者調(diào)研,發(fā)現(xiàn)他們喜歡高蛋白、低脂肪的酸奶。但是喬巴尼做了另外一件事,他們用工藝把酸奶極度濃縮,所以產(chǎn)品除了蛋白質(zhì)含量高、脂肪含量低以外,形態(tài)也不一樣。他們給這款產(chǎn)品做了新的定義叫“希臘酸奶”,以區(qū)別于普通酸奶。所以你可以從中感受到不同定義對消費者心智的影響——一種品牌是說我有一種酸奶,蛋白質(zhì)含量更高,脂肪含量更低;另一種品牌說我有一款新的酸奶,叫“希臘酸奶”,除了高蛋白低脂肪以外,還能像冰淇淋那樣,倒扣不會掉下來——這對消費者的沖擊力就非常強。消費者其實不太關(guān)注產(chǎn)品的小小改良,但是會關(guān)注到新的品類,因為我們大腦的認(rèn)知有標(biāo)簽效應(yīng)。
我的另外一個發(fā)現(xiàn)是,成功的新品牌很少出自大公司,因為大公司的品牌很成功、很有影響力,這也會成為它的包袱,導(dǎo)致啟用新品牌很難。當(dāng)然,從另一個角度來講,他們也沒有外部力量去推動他們做新品牌。但要注意,我們看20世紀(jì)的企業(yè),成功的很多都是多品牌企業(yè),他們擁有不同的品類和品牌。所以對于公司來講,組織、品類和業(yè)務(wù)上彼此獨立,其實發(fā)展會更好。
Yi:就企業(yè)自身戰(zhàn)略而言,你怎么看待企業(yè)的多元化戰(zhàn)略?也有人講,多元化戰(zhàn)略其實是“大公司病”好聽一點兒的說法。
Z:是的,因為為了業(yè)績增長,企業(yè)會被推動著做更多業(yè)務(wù)。要實現(xiàn)增長,怎么辦?增加業(yè)務(wù)看起來是最容易的做法,也必然會在增長的推動下走向多元化。多元化也要分開來看,不好的多元化是用原來的組織和品牌管理所有的業(yè)務(wù),最后肯定會陷入困境。好的多元化是專業(yè)化的組合,也就是說每個品牌都是專業(yè)的,有獨立的品牌、獨立的組織,這樣可以保持資源和注意力的聚焦。這是破除“大企業(yè)病”很重要的方法,保持每個品牌的專業(yè)性,使他們成為專業(yè)化的組合。
Yi:信息越復(fù)雜,人的認(rèn)知成本就越高,所以你在書里提倡“少即是多”。“瑞士軍刀”在你看來是一種不成功的產(chǎn)品,因其過于復(fù)雜。是否可以理解為你其實是反對產(chǎn)品的多功能性的?
Z:我們提倡產(chǎn)品單一和簡約化,可以有多功能,但是認(rèn)知里要有單一的焦點。比如,瑞士軍刀,由于每一個功能都是并列的,就很難被心智記住。瑞士軍刀曾經(jīng)有一個單一的定位,就是瑞士旅游的紀(jì)念品,9?11之后不準(zhǔn)帶上飛機了,銷售就受到了影響。很多企業(yè)在理解“定位理論”的時候會有誤區(qū),認(rèn)為只能有一種功能,其實不是的。可以多功能,但進入心智時的定位一定是窄的。麥當(dāng)勞賣很多種產(chǎn)品,星巴克也賣咖啡以外的食品,但占據(jù)消費者心智時仍然有確切的定位。麥當(dāng)勞如此,星巴克也如此,這也是回到我們講的“少即是多”的問題。
Yi:我在你的一篇采訪里看到你講的關(guān)于“喜眠”的案例,在長達四年的時間里,創(chuàng)始人會動搖是否要堅持一個顏色。而你每次都回絕了,堅持使用藍色。顏色對于構(gòu)筑睡衣品類認(rèn)知來講有這么重要嗎?是否過于極端了?或者說,你們是如何決策哪些改變是可以堅持的,哪些是可以舍棄的?
Z:我們的堅持是希望通過建立強有力的認(rèn)知來施加影響,不同的品類會有不同的聚焦方式選擇,比如服裝就可以通過顏色建立非常鮮明的認(rèn)知,但有的品類可能只是通過一個產(chǎn)品?;镜脑硎且粯拥?,就是通過一個認(rèn)知極度聚焦,像一顆釘子一樣植入消費者的心智。進入消費者的心智并不是目的,我們的最終目的是當(dāng)建立起獨特的認(rèn)知之后,可以有機會拓展更多。另外一個因素是考慮到一些初創(chuàng)企業(yè)沒有那么多的資源可以去傳播,建立品牌認(rèn)知,所以需要極致的聚焦來抵消資源上的不足。衡量哪些堅持哪些舍去,要看不同企業(yè)和不同行業(yè)的情況。有三個比較重要的因素我們會考量,一是行業(yè)的品類要素,不同品類建立認(rèn)知和影響認(rèn)知的視覺點不一樣,有的是產(chǎn)品,有的是顏色,有的是包裝形式,所以根據(jù)行業(yè)的不同,選擇也會不同。二是競爭環(huán)境,如果行業(yè)競爭沒那么激烈,可能不需要那么聚焦。第三,資源也是很重要的考量。我們會在這三個方向上結(jié)合判斷如何把握聚焦的度。
Yi:你在書里提到人的七大心智模式:心智易于分類、心智排斥多重身份、心智不易改變、心智缺乏安全感、心智排斥復(fù)雜、心智斥同存異、階梯有限而類別無限。在你看來,在消費者做出判斷時,這七大模式哪些更重要?哪些相對不那么重要?
Z:在商業(yè)領(lǐng)域,大家對心智認(rèn)知的了解還很少。里斯先生在上世紀(jì)六七十年代提出“定位”的時候質(zhì)疑就很多。那個時候恰逢認(rèn)知心理學(xué)取得重要進展,哈佛大學(xué)的心理學(xué)家喬治·米勒(George A. Miller)在他的一篇論文里講到,心智是個不大的容器,即我們只能記住7±2的同一類信息,里斯先生當(dāng)時就是關(guān)注到了心理學(xué)的新的進展,從而提出這些理論。最近30年,認(rèn)知心理學(xué)又有了新的進展,所以我們也在不斷總結(jié)。
我后來增加了兩個很重要的心智模式,此前被埋在里面,沒那么被重視?,F(xiàn)在我認(rèn)為是最重要的兩個模式。一個是“心智易于分類”,人類大腦加工信息的過程從分類開始,然后不斷給信息做分類。最好的產(chǎn)品戰(zhàn)略就是對接這一模式。如果產(chǎn)品分不了類,就進入不了人的心智。
另外一個很重要的心智模式是“階梯有限而類別無限”。我們常做一個實驗,在一分鐘內(nèi)你能列舉哪些瓶裝水品牌?你會發(fā)現(xiàn)你能想到的很有限。剛剛提到,米勒說過同一類信息只能記住7±2種,所以你沒辦法記住很多品牌。這對我們的啟發(fā)是,如果能記住的階梯就這么多,你都進入不了前7位,甚至更長遠來講,無法進入數(shù)一數(shù)二,是沒有未來的。那從消費者心智的角度,企業(yè)更好的做法是做一個新品類的品牌,因為消費者接受新品類數(shù)量是多的,即“階梯有限而類別無限”。這兩個心智模式我認(rèn)為是最為根本,其他的模式主要圍繞這兩個為基礎(chǔ)展開。
Yi:天貓近幾年把推新物種當(dāng)作增長引擎。全球范圍來看,這是一種普遍現(xiàn)象嗎?“推新帶來增長”在多大程度上是成立的?是否具備周期性?
Z:是成立的,但是天貓的推新又不太一樣。我們常說第二、第三增長曲線都是靠品類創(chuàng)新帶來的,用新產(chǎn)品來推動增長,這是普遍的做法。但是真正可持續(xù)的戰(zhàn)略性增長一定是依賴品類創(chuàng)新,如果新產(chǎn)品的周期很短,是曇花一現(xiàn)的品類,那就承載不了企業(yè)的增長。推新是全球都在做的成長模式。但我們說的品類創(chuàng)新,不是簡單地增加一些新產(chǎn)品,理解這一點對企業(yè)來講至關(guān)重要。其實不光是企業(yè),對于行業(yè)來講也是這樣,比如說在涼茶行業(yè),有加多寶和王老吉兩家巨頭,當(dāng)品類的價值打得很低,不再增長,要重新實現(xiàn)增長該怎么辦?那就需要出現(xiàn)涼茶的新品類帶動增長。
Yi:你在書里說,商業(yè)形態(tài)和自然生態(tài)非常類似。你提倡把商業(yè)放在更為宏觀和廣闊的視角,怎么理解商業(yè)與自然生態(tài)的類似性?
Z:從哲學(xué)層面,我認(rèn)為商業(yè)競爭其實是自然競爭的延續(xù),因為人類社會也是大自然的一部分,從更大范疇來看,商業(yè)競爭和商業(yè)演化其實也是自然演化的一部分。不僅僅是我覺得像,達爾文對自然演化的洞察最初的啟發(fā)就是來自于亞當(dāng)斯密的《國富論》?!秶徽摗防镏v到自由經(jīng)濟和自由競爭導(dǎo)致了多樣化的生態(tài),所以達爾文就用這一思路來假設(shè),自然界不同物種的進化由自由競爭引起。從這一意義上來講,商業(yè)演化和自然演化的背后是相通的。我們說到自然界演化有兩個重要力量,一個是突變,一個是漸變。商業(yè)界也是這樣,每個行業(yè)超前發(fā)展,直到顛覆性的產(chǎn)品出現(xiàn)發(fā)生“突變”,比如轎車代替了馬車,智能手機代替了鍵盤手機。就像物種的進化,一個物種發(fā)生了一次突變,誕生了新的物種。
Yi:關(guān)于中國的制造業(yè)品牌出海,可以看到的是要拿下海外市場,品牌目前的策略都是盡量將品牌本土化,借助供應(yīng)鏈優(yōu)勢和成本優(yōu)勢與當(dāng)?shù)仄放芇K,還難以建立有明顯標(biāo)識的品牌。對于這些品牌,他們可以如何挖掘自身的品類優(yōu)勢?機會可能在哪些地方?
Z:確實,這是對中國企業(yè)普遍的挑戰(zhàn),大家現(xiàn)在也越來越重視這個問題。我認(rèn)為企業(yè)要掌握幾個方面,第一是要區(qū)分自己是要做銷售還是品牌。我們看到有的車企在全球七八個市場,名字都不統(tǒng)一。為什么不統(tǒng)一?因為當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商會擔(dān)心你把市場打開以后把他們換了,所以他們就自己注冊商標(biāo)和品牌。品牌不統(tǒng)一,營銷也不統(tǒng)一,怎么建立得起品牌呢?所以我認(rèn)為要擴大品牌的影響力,企業(yè)要從“銷售定義”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌放贫x”,要識別出重點市場,重要的市場自己經(jīng)營,要有完整的全球戰(zhàn)略。我們有種說法是“小市場開雜貨店,大市場開專賣店”。在中國市場可能可以賣很多產(chǎn)品,但到了全球市場必須縮減,你不可能在全球推那么多產(chǎn)品。你必須要有全球的戰(zhàn)略、全球的核心市場、全球的定位、全球的產(chǎn)品、全球的營銷計劃,而不僅僅是把產(chǎn)品賣出去的方式,也不是簡單地把中國戰(zhàn)略復(fù)制到全球,這是最大的問題。
Yi:你也在書里提到,國家心智資源是構(gòu)建品牌認(rèn)知的一大優(yōu)勢。哪些產(chǎn)品在國家心智資源上可能會具備一些優(yōu)勢?
Z:恰好我們在三年前跟《財富》雜志做了一個涵蓋7個國家消費者的全球調(diào)研,其實海外消費者對中國的認(rèn)知發(fā)生了很多變化,也有點超出我的預(yù)期。我們原來會認(rèn)為中國的茶、服裝、家電會有心智資源優(yōu)勢,現(xiàn)在新增加的還有互聯(lián)網(wǎng)、5G、新能源車,家會認(rèn)為中國的高科技不錯。等于中國企業(yè)來講,在這些領(lǐng)域打造全球品牌是事半功倍,消費者本來就認(rèn)為你好。