楊茜茜  里斯咨詢高級(jí)顧問(wèn)                徐雪迎  里斯咨詢顧問(wèn)                李傲  里斯咨詢高級(jí)分析師

在過(guò)去四十多年里，中國(guó)企業(yè)的出海實(shí)踐是中國(guó)走向全球化的重要推手之一。當(dāng)前，在外部環(huán)境變幻、企業(yè)探索新的增長(zhǎng)引擎的需要、以及中國(guó)企業(yè)在國(guó)際舞臺(tái)上競(jìng)爭(zhēng)力大幅增強(qiáng)等多重因素的作用下，全球化仍然是大勢(shì)所趨，且逐漸成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵籌碼。

隨著全球多個(gè)國(guó)家貿(mào)易保護(hù)主義加深，“逆全球化”的聲音也暗暗響起，但不可否認(rèn)的是，全球化的動(dòng)力大于阻礙，不同國(guó)家的地緣博弈不僅不會(huì)使全球化暫緩，反而凸顯了全球合作的必要性和價(jià)值，出海也成為了打破周期的關(guān)鍵之一。

誠(chéng)然，“逆全球化”會(huì)使得中國(guó)企業(yè)在出海過(guò)程中面臨挑戰(zhàn)，但同時(shí)也蘊(yùn)藏了“再全球化”的發(fā)展機(jī)遇，對(duì)企業(yè)也提出了更高的要求，簡(jiǎn)單的“走出去”模式不再奏效，打造全球品牌“生而全球化”才是核心利器。

中國(guó)食飲品牌出海，先去哪修煉全球化經(jīng)營(yíng)的內(nèi)功？

“出海，出到哪一片海？”這是所有食飲品牌需要回答的第一個(gè)選擇題。

2020年前，在駁雜的海外市場(chǎng)，大多數(shù)企業(yè)都會(huì)提到“踏足歐美大陸”的目標(biāo)，要將歐美作為出海的最終歸宿，從互聯(lián)網(wǎng)、游戲、電商到電動(dòng)汽車(chē)、鋰電池、新光伏，無(wú)一不在證明這一點(diǎn)。

但在后疫情時(shí)代，歐美重要經(jīng)濟(jì)體增長(zhǎng)放緩，通脹持續(xù)高企，加上大部分中國(guó)企業(yè)出海內(nèi)功薄弱，“家門(mén)口”的東南亞市場(chǎng)釋放出了眾多積極信號(hào)，逐漸成為出海首站的最佳選項(xiàng)，他是新興市場(chǎng)，也是潛力市場(chǎng)。

東南亞為何能夠成為中國(guó)企業(yè)出海的“香餑餑”？

其一，經(jīng)濟(jì)發(fā)展快。作為一個(gè)龐大的經(jīng)濟(jì)體，東南亞近幾年不僅展現(xiàn)出了顯著的經(jīng)濟(jì)韌性，且有著強(qiáng)勁的增長(zhǎng)潛力和發(fā)展前景，2023年整體GDP增速為4.7%，超過(guò)全球平均水平；

其二，人口結(jié)構(gòu)正處紅利期。東南亞擁有全球數(shù)量最多的年輕用戶，近7億人口平均年齡僅30歲，大多數(shù)國(guó)家仍處于享受人口紅利的階段；

其三，地緣優(yōu)勢(shì)。與歐美市場(chǎng)相比，東南亞市場(chǎng)在地理位置上是中國(guó)的“近鄰”，文化底蘊(yùn)、歷史鏈接、語(yǔ)言風(fēng)俗也具備一定的相似性；

其四，互聯(lián)網(wǎng)滲透率高。海外電商、以及數(shù)字化程度在逐漸提升，這是東南亞消費(fèi)活力強(qiáng)的一大核心驅(qū)動(dòng)；

其五，營(yíng)商環(huán)境好。東南亞地區(qū)的關(guān)稅優(yōu)惠以及中國(guó)與東盟共建“一帶一路”合作，都為中國(guó)企業(yè)出海東南亞帶來(lái)了政策利好?！疤鞎r(shí)地利人和”的條件驅(qū)使中國(guó)企業(yè)開(kāi)始紛紛掘金東南亞。

（2023年?yáng)|南亞各國(guó)相關(guān)指標(biāo)，筆者根據(jù)人民日?qǐng)?bào)、ifind金融終端、東南亞數(shù)字經(jīng)濟(jì)報(bào)告數(shù)據(jù)整理）

 

對(duì)于不太擅長(zhǎng)出海的中國(guó)商人，企業(yè)全球布局更需要穩(wěn)扎穩(wěn)打。因此除了東南亞得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)外，企業(yè)不論是從打造橋頭堡市場(chǎng)強(qiáng)化全球化戰(zhàn)略的決心、還是從零開(kāi)始塑造全球化經(jīng)營(yíng)能力的需要，自更熟悉的東南亞起步無(wú)疑都是最合適的選擇，也是通往具備更高戰(zhàn)略價(jià)值和勢(shì)能的歐美市場(chǎng)的必經(jīng)之路。東南亞不“難”，歐美才能“美”。

 

中國(guó)食飲消費(fèi)品牌出海，在面臨哪些發(fā)展困境？

東南亞這片“新大陸”吸引一眾食飲企業(yè)前赴后繼，但縱觀已經(jīng)動(dòng)身的企業(yè)的探索歷程，必須承認(rèn)的是，這場(chǎng)“淘金熱”中，成功實(shí)現(xiàn)掘金也并不容易。

困境之一：困于無(wú)品牌、無(wú)心智

過(guò)去，通過(guò)外貿(mào)和經(jīng)銷(xiāo)做產(chǎn)品出口：疫情之前，全球化在大部分企業(yè)眼中意味著生意增量，海外也只是另一個(gè)銷(xiāo)售市場(chǎng)而已，當(dāng)時(shí)中國(guó)消費(fèi)品出海主要分為兩類(lèi)：一類(lèi)是外貿(mào)型出海，采取商品代工的模式、借助中國(guó)的供應(yīng)鏈，把自己的產(chǎn)品賣(mài)到海外去，消費(fèi)者只知道“made in China”；另一類(lèi)是經(jīng)銷(xiāo)型出海，也是大多中國(guó)食飲企業(yè)出海采取的模式，把自己的產(chǎn)品交給經(jīng)銷(xiāo)商打開(kāi)海外渠道，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者甚至都記不起品牌的名字，只知道“come from China”。

如今，產(chǎn)品出口必須轉(zhuǎn)向品牌出海：而后疫情時(shí)代，中國(guó)企業(yè)也逐漸意識(shí)到僅僅產(chǎn)品遠(yuǎn)行是不夠的，必須要轉(zhuǎn)向品牌出海。

首先是為了企業(yè)高利潤(rùn)：隨著傳統(tǒng)外貿(mào)式微，做代理/代工、貼牌銷(xiāo)售等模式使得中國(guó)企業(yè)出口承壓，利益分配上，利潤(rùn)的大頭會(huì)歸屬于其他品牌，而且隨著競(jìng)爭(zhēng)壁壘低，越來(lái)越多的企業(yè)入局壓縮成本，銷(xiāo)量利潤(rùn)觸頂，只有打造出自己的品牌才能真正把溢價(jià)留在自己手中；

其次是為了渠道易進(jìn)駐：只有建立起品牌心智才能在與渠道的博弈中有更高的話語(yǔ)權(quán)，不論是shopee、Lazada、Tokopedia，還是線下渠道系統(tǒng)，當(dāng)品牌缺乏認(rèn)知基礎(chǔ)時(shí)，即便通過(guò)渠道采購(gòu)人脈資源進(jìn)入主流渠道，最終也會(huì)因難以流轉(zhuǎn)而被渠道清退，元?dú)馍滞顺雒绹?guó)沃爾瑪就是一個(gè)鮮活的例子；

再次是為了人群廣覆蓋：如果不在海外市場(chǎng)真正建立起品牌認(rèn)知，中國(guó)食飲品牌在海外只能囿于華人群體，只能鋪進(jìn)華人渠道，沒(méi)辦法觸達(dá)到更廣闊的主流群體，天花板難以破除。

但品牌出海談何容易，盡管中國(guó)企業(yè)有品牌意識(shí)，但反觀中國(guó)企業(yè)在東南亞的布局動(dòng)作，仍然是鋪貨導(dǎo)向的產(chǎn)品出口：比如烏江榨菜在東南亞主流電商平臺(tái)均有銷(xiāo)售，公司的海外銷(xiāo)售規(guī)模不斷擴(kuò)大，然而其并未進(jìn)入當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)于佐餐產(chǎn)品的主流認(rèn)知當(dāng)中，其增長(zhǎng)天花板仍有待提高；旺旺作為中國(guó)人最熟知的零食品牌之一，其海外市場(chǎng)也早有布局。盡管其已針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)采用本土化包裝，但其產(chǎn)品在電商平臺(tái)的銷(xiāo)售和露出表現(xiàn)較競(jìng)品而言仍有較大提升空間，消費(fèi)者的品牌認(rèn)知亟待加強(qiáng)。

圖源網(wǎng)絡(luò)

 

困境之二：困于本土化、精細(xì)化

東南亞作為中國(guó)企業(yè)的出海重鎮(zhèn)，看似有天然優(yōu)勢(shì)和鏈接基礎(chǔ)，但本地化是中國(guó)企業(yè)難以逾越的一座大山。

首先，“一招鮮”吃不遍東南亞。

東南亞看似是一個(gè)統(tǒng)一市場(chǎng)，但實(shí)際上各個(gè)地域極為割裂，島嶼眾多、語(yǔ)言貨幣、宗教文化、政策法規(guī)都存在著巨大差異，行事邏輯也截然不同：比如同為穆斯林國(guó)家，印尼貢獻(xiàn)了接近40%的GDP，是東南亞人口最多的國(guó)家，但供應(yīng)鏈極為匱乏難以滿足市場(chǎng)需求；而馬來(lái)西亞作為中等收入國(guó)家，客單價(jià)較高，高端零售市場(chǎng)也有更好的發(fā)展；又如菲律賓作為東南亞人口第二大國(guó)，但有11%的人口在海外工作，深受西方文化影響，英語(yǔ)有著很強(qiáng)的普及度；再如泰國(guó)作為文化娛樂(lè)相對(duì)發(fā)達(dá)的國(guó)家，培育了較好的達(dá)人生態(tài)，為中國(guó)企業(yè)電商運(yùn)營(yíng)提供基礎(chǔ)；越南與中國(guó)有內(nèi)生儒家文化的相通性，但在貿(mào)易外匯上有較強(qiáng)的管控，進(jìn)入門(mén)檻又是最高的……不僅國(guó)家之間的經(jīng)驗(yàn)無(wú)法完全復(fù)制，就算在一個(gè)印尼，萬(wàn)島之國(guó)的地理?xiàng)l件和衍生的人文環(huán)境對(duì)于中國(guó)品牌的物流供應(yīng)鏈、以及品牌打造和傳播構(gòu)建都提出了更高的要求。

其次，警惕“簡(jiǎn)單復(fù)制中國(guó)模式”的戰(zhàn)略陷阱。

“時(shí)光機(jī)模式”，從古是縱橫家的捭闔之道，至今成為中國(guó)企業(yè)家的商業(yè)之理，即充分利用不同國(guó)家、不同地域、不同行業(yè)間發(fā)展的不平衡，在發(fā)達(dá)地區(qū)積累經(jīng)驗(yàn)后通過(guò)地緣套利復(fù)制到落后市場(chǎng)。因此，我們也看到一眾企業(yè)前赴后繼東南亞，來(lái)押注這個(gè)“十幾年前的中國(guó)”。

誠(chéng)然，中國(guó)經(jīng)驗(yàn)在企業(yè)出海之初具備一定的高階市場(chǎng)的借鑒意義，但隨著入場(chǎng)的企業(yè)越來(lái)越多，競(jìng)爭(zhēng)之激烈勢(shì)必對(duì)企業(yè)本土化運(yùn)營(yíng)的精細(xì)度、精準(zhǔn)度提出了更高要求，globalization（全球化）已然邁向glocalization（全球本土化），僅僅依靠復(fù)制中國(guó)經(jīng)驗(yàn)不再奏效，企業(yè)必需要擺脫中國(guó)經(jīng)驗(yàn)的過(guò)分依賴(lài)，針對(duì)性把握當(dāng)?shù)氐内厔?shì)性需求。

誤區(qū)一：國(guó)內(nèi)產(chǎn)品簡(jiǎn)單搬運(yùn)，拿著同樣的產(chǎn)品去各地找受眾

食飲企業(yè)最需要把握住的是消費(fèi)者的味蕾，中國(guó)的口味偏好并不完全適配東南亞的新市場(chǎng)，南橘北枳，同樣的橘樹(shù)都會(huì)因?yàn)榄h(huán)境的不同而產(chǎn)出不同的果實(shí)，更何況是實(shí)打?qū)嵉牧闶澈惋嬃袭a(chǎn)品。然而目前大部分國(guó)內(nèi)的食飲企業(yè)仍然是把國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品搬到全球，整體規(guī)模體量尚小，品牌認(rèn)知也僅局限于留學(xué)生和華人群體，缺失頂層的戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)，也沒(méi)有進(jìn)行適合本土的品類(lèi)打造、產(chǎn)品定價(jià)、口味調(diào)配等。

以康師傅、白象、香飄飄為代表的傳統(tǒng)食飲企業(yè)，大多采取多品類(lèi)共同出海的模式，對(duì)產(chǎn)品包裝和品牌名都只做了簡(jiǎn)單的音譯工作，并沒(méi)有針對(duì)當(dāng)?shù)剡M(jìn)行口味的適配，比如泰國(guó)嗜甜、嗜辣，當(dāng)前產(chǎn)品口味并不能迎合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)主流的市場(chǎng)需求，需要進(jìn)行針對(duì)性的精細(xì)化適配。

筆者展會(huì)現(xiàn)場(chǎng)攝

 

誤區(qū)二：對(duì)渠道理解不夠深刻，雙渠道運(yùn)作水土不服

對(duì)于食飲企業(yè)而言，線上線下渠道缺一不可。當(dāng)前國(guó)內(nèi)的渠道模式正在更迭，由原來(lái)的“KA建品帶流通，線上淘系成增量”變成“抖書(shū)建品提心智，線下渠道擴(kuò)銷(xiāo)量”，渠道的變化也孕育了一批線下渠道基礎(chǔ)弱、但線上運(yùn)營(yíng)靈活的“抖品牌”，在線上建心智方面遠(yuǎn)超那些起于傳統(tǒng)線下渠道的企業(yè)。

與中國(guó)“先線下，后線上”的渠道模式不同，東南亞整體仍處于線上線下渠道雙發(fā)展的階段。線下零售渠道潛力并未被開(kāi)發(fā)完全且區(qū)域差異性顯著：馬來(lái)西亞渠道相對(duì)成熟、新加坡和泰國(guó)的便利店占據(jù)主流、印尼夫妻小店數(shù)量眾多、越南各類(lèi)型渠道兼具且分布差異較大……而且從當(dāng)前發(fā)展勢(shì)頭來(lái)看，隨著電商的加速滲透，東南亞的內(nèi)容電商蔓延的速度也會(huì)快于線下渠道的演變。這對(duì)于中國(guó)企業(yè)對(duì)渠道的理解、運(yùn)作、把握有著前所未有的高要求，如何進(jìn)入主流渠道、如何拓展經(jīng)銷(xiāo)商資源、如何進(jìn)駐貨架電商、如何在Tiktok上實(shí)現(xiàn)充分內(nèi)容曝光、如何設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)內(nèi)容精準(zhǔn)擊中目標(biāo)人群……這都是令中國(guó)企業(yè)頭痛的問(wèn)題。

誤區(qū)三：國(guó)內(nèi)團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)程指揮，本土化資源整合和管理能力缺失

目前大部分食飲企業(yè)出海東南亞還是以中國(guó)團(tuán)隊(duì)的海外指揮為主要方式，但中國(guó)團(tuán)隊(duì)不懂當(dāng)?shù)?，而?dāng)?shù)厝擞植欢屡d玩法。當(dāng)品牌處于從0到1的起步階段，短小精悍的中國(guó)團(tuán)隊(duì)是足夠的，但要想真正做好當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)實(shí)現(xiàn)量的突破，海內(nèi)外團(tuán)隊(duì)的相互配合是決定性的，尤其是涉及到用戶需求和營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)的工作，比如直播矩陣的搭建、線上線下的渠道協(xié)同，都需要很強(qiáng)的本地化資源整合的能力。

另一方面，企業(yè)文化的管理與中國(guó)也有著完全不同的風(fēng)格，由于宗教文化、社會(huì)環(huán)境等多重人文因素的影響，不論是工作模式、工作時(shí)長(zhǎng)、還是工作內(nèi)容，中國(guó)企業(yè)都需要謹(jǐn)慎平衡。

困境之三：困于供應(yīng)鏈、基礎(chǔ)弱

隨著未來(lái)出海企業(yè)的逐漸增多，企業(yè)自身打造更為完整的供應(yīng)鏈勢(shì)必是定勝負(fù)的關(guān)鍵一環(huán)，對(duì)于大多數(shù)還在出海初期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，東南亞復(fù)雜的地理環(huán)境、羸弱的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、欠發(fā)達(dá)的公路、鐵路、輪渡交通布建，都使得企業(yè)需要在前期摸排市場(chǎng)潛力時(shí)承擔(dān)較為高昂的運(yùn)輸和物流成本；但隨著企業(yè)銷(xiāo)售規(guī)模達(dá)到一定體量后，僅依賴(lài)國(guó)內(nèi)輸出難以強(qiáng)化自身的競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)當(dāng)?shù)亟◤S來(lái)實(shí)現(xiàn)降本提效必須要提上日程，這也是對(duì)中國(guó)企業(yè)的一大考驗(yàn)。例如蜜雪冰城盡管在國(guó)內(nèi)依賴(lài)供應(yīng)鏈成功開(kāi)出兩萬(wàn)多家店，但在海外復(fù)制并非易事，原材料的短缺極大程度限制了品牌的擴(kuò)張，速度和質(zhì)量難以平衡。

中國(guó)食飲消費(fèi)品牌出海，何為破局之道？

要做好品類(lèi)創(chuàng)新，要開(kāi)創(chuàng)新品類(lèi)

從消費(fèi)力來(lái)看，東南亞市場(chǎng)基本面與我國(guó)三四線下沉市場(chǎng)相似，整體消費(fèi)品客單價(jià)偏低。但若沿用以前的“白牌”思維，靠產(chǎn)品跟隨、走低價(jià)路線來(lái)爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，發(fā)展風(fēng)口一過(guò)只會(huì)落得“拍死在沙灘上”的結(jié)局。而且從東南亞消費(fèi)者調(diào)研來(lái)看，不同于國(guó)內(nèi)不少消費(fèi)者可能會(huì)選擇“白牌”，東南亞消費(fèi)者更傾向于選擇性價(jià)比高的“品牌”，所以中國(guó)企業(yè)出海，必須得摒棄“白牌”突圍的心態(tài)。

品牌的背后是品類(lèi)。不論是在中國(guó)還是在東南亞，品牌發(fā)展的最終目的，就是成為所屬品類(lèi)中數(shù)一數(shù)二選擇。而在一個(gè)全新的市場(chǎng)，要真正建立一個(gè)強(qiáng)大的品牌，絕不是國(guó)內(nèi)產(chǎn)品的簡(jiǎn)單移植，仍然需要基于市場(chǎng)差異化進(jìn)行品類(lèi)創(chuàng)新，在起步階段就以新品類(lèi)開(kāi)創(chuàng)者和領(lǐng)導(dǎo)者姿態(tài)，給本地消費(fèi)者提供選擇你的理由。

品類(lèi)創(chuàng)新方向的三條建議：

· 調(diào)用中國(guó)心智資源，結(jié)合本地認(rèn)知打造新品類(lèi)

利用國(guó)家心智資源、開(kāi)創(chuàng)國(guó)家品類(lèi)。國(guó)家本身就是一個(gè)天然的品類(lèi)，比如中國(guó)茶、日本茶、英國(guó)茶、巴西茶。把國(guó)家心智資源和產(chǎn)品結(jié)合起來(lái)，很容易形成新的品類(lèi)。比如，在伏特加市場(chǎng)上，全球銷(xiāo)量最大的伏特加品牌是瑞典的絕對(duì)伏特加。法國(guó)并非伏特加原產(chǎn)國(guó)，但法國(guó)在酒類(lèi)有一個(gè)優(yōu)勢(shì)認(rèn)知就是“高端”，灰雁借此開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)高端伏特加品類(lèi)，成為全球第三大伏特加品牌。

從全球市場(chǎng)建立國(guó)家品類(lèi)這個(gè)角度看，中國(guó)企業(yè)今天面臨著史上最多的機(jī)會(huì)，從食品飲料領(lǐng)域來(lái)看，茶葉、魔芋、米、麻辣味、茶飲、螺螄粉等等，從原料到口味到品類(lèi)，都有大量的國(guó)家心智資源可供挖掘，是新市場(chǎng)打造新品類(lèi)重要的創(chuàng)新源泉。

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· 順應(yīng)趨勢(shì)，把握“現(xiàn)在小、未來(lái)大”的趨勢(shì)性機(jī)會(huì)

在一個(gè)全新的市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)從0到1發(fā)展，更要關(guān)注趨勢(shì)性機(jī)會(huì)，尤其是現(xiàn)在小、未來(lái)大的機(jī)會(huì)。新趨勢(shì)往往是品類(lèi)誕生的重要發(fā)源地，背后蘊(yùn)含新的需求，從而孕育出新品類(lèi)。

以飲料行業(yè)為例，可以預(yù)言的是，“無(wú)糖”將成為東南亞飲料市場(chǎng)下一個(gè)最大的風(fēng)口，在無(wú)糖席卷之前，誰(shuí)能率先卡位，成為下一個(gè)東南亞的元?dú)馍?、下一個(gè)東方樹(shù)葉，下一個(gè)簡(jiǎn)醇？同理，在東南亞食品行業(yè)未來(lái)的發(fā)展中，誰(shuí)又能搶先抓住“0添加”風(fēng)口成就品類(lèi)之王？

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· 瞄準(zhǔn)老品類(lèi)，站在對(duì)立面

品類(lèi)創(chuàng)新之法三是“對(duì)立面”，就是站在大品類(lèi)、領(lǐng)先品類(lèi)（或品牌）的對(duì)立面，將反巨頭進(jìn)一步深化。以功能飲料為例，紅牛推出能量飲料時(shí)，采取250毫升的小容量包裝，以強(qiáng)調(diào)提供濃縮而強(qiáng)有力的能量供應(yīng)。魔爪選擇站在紅牛的對(duì)立面，推出了兩倍容量500毫升的產(chǎn)品，開(kāi)創(chuàng)了大容量能量飲料的新品類(lèi)，擁有了和領(lǐng)導(dǎo)品牌正面競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。

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要帶上信任狀，降低新市場(chǎng)消費(fèi)者顧慮

新品牌進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)，面對(duì)全新的消費(fèi)群體，其品牌認(rèn)知度的構(gòu)建往往始于一張白紙。要想盡快推動(dòng)品牌打開(kāi)市場(chǎng)，向消費(fèi)者提供可信賴(lài)的信任狀是有效的策略之一。對(duì)于眾多已經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)上確立領(lǐng)導(dǎo)地位的出海品牌，在海外市場(chǎng)傳播中強(qiáng)調(diào)“中國(guó)銷(xiāo)量領(lǐng)先”或“中國(guó)銷(xiāo)量第一”的宣稱(chēng)無(wú)疑是一種強(qiáng)有力的信任背書(shū)。

而對(duì)于缺少既往成績(jī)背書(shū)的新品牌，東南亞蓬勃發(fā)展的電商生態(tài)則為新品牌提供了重要的起步平臺(tái)。在品牌進(jìn)入海外市場(chǎng)的初期階段，通過(guò)線上社媒和電商平臺(tái)建立品牌認(rèn)知和市場(chǎng)熱銷(xiāo)形象至關(guān)重要，這有利于降低消費(fèi)者對(duì)新品牌選擇的顧慮。另外，線上心智先行的發(fā)展策略，也有助于線下渠道的進(jìn)駐和動(dòng)銷(xiāo)的拉動(dòng)，讓品牌獲得更為良性的發(fā)展。

筆者展會(huì)現(xiàn)場(chǎng)攝

 

新市場(chǎng)新策略，必須以本地化視角做經(jīng)營(yíng)

在進(jìn)軍東南亞市場(chǎng)的過(guò)程中，企業(yè)需要深入研究并適應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)環(huán)境和消費(fèi)習(xí)慣，并充分考慮當(dāng)?shù)氐奈幕土?xí)慣特色。雖然中國(guó)經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，但本地化才是成功的關(guān)鍵，從產(chǎn)品、定價(jià)、包裝、渠道、傳播，包括運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的搭建都要做到本地化。

產(chǎn)品要適配：產(chǎn)品本地化需要企業(yè)在研發(fā)時(shí)，需要基于目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)者的需求和習(xí)慣進(jìn)行精細(xì)化的創(chuàng)新和改進(jìn)，本土化適配不僅涉及產(chǎn)品口味、配方的調(diào)整，還包括包裝設(shè)計(jì)、品牌信息傳遞等多個(gè)維度，以確保產(chǎn)品能夠與當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗、宗教習(xí)慣相契合，滿足特定市場(chǎng)的法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)和消費(fèi)者期望。因此，本土化適配是品牌出海成功的關(guān)鍵落腳點(diǎn)。

洽洽瓜子椰香味（圖源網(wǎng)絡(luò)）

 

定價(jià)契認(rèn)知：定價(jià)策略亦需根據(jù)各地區(qū)市場(chǎng)狀況進(jìn)行差異化調(diào)整，通過(guò)價(jià)值鏈體系的優(yōu)化重構(gòu)，確保各環(huán)節(jié)利益分配合理。同時(shí)，也需要確保產(chǎn)品價(jià)格具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，能夠與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)力相契合，尤其對(duì)于食飲品類(lèi)，要做大眾生意，不宜做曲高和寡的生意。

圖源網(wǎng)絡(luò)

 

渠道符習(xí)慣：東南亞各國(guó)線下渠道各具特征，印尼的夫妻小店數(shù)量眾多；新加坡是連鎖渠道的天下；馬來(lái)西亞的KA渠道、連鎖超市和百貨渠道的分布較為成熟；越南多種類(lèi)型的渠道兼有，分布差異較大；泰國(guó)便利店連鎖業(yè)態(tài)占據(jù)主流。所以從渠道策略上，必須深入到具體市場(chǎng)，結(jié)合目標(biāo)人群的消費(fèi)習(xí)慣來(lái)制定渠道策略，切記一招鮮吃天下。

傳播要定制：東南亞大多數(shù)國(guó)家都是宗教國(guó)家，一方面?zhèn)鞑?nèi)容上要警惕觸犯當(dāng)?shù)氐奈幕?；另一方面，媒介渠道在不同?guó)家的影響力和受眾人群也存在差異，例如泰國(guó)年輕人更熱衷于使用Facebook、馬來(lái)西亞偏好Instagram，需要因地適宜確保傳播內(nèi)容和傳播媒介的適應(yīng)性。

人才要本地：人才本地化，要求企業(yè)搭建具備國(guó)際化視野和本土化嗅覺(jué)的多元團(tuán)隊(duì)，既要具備跨文化管理的能力，也要能夠融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，確保在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的深入發(fā)展和運(yùn)營(yíng)效率。在人才管理方面，國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)常容易犯得錯(cuò)誤，是不信任本地團(tuán)隊(duì)。如任正非所言，要讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人來(lái)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)，把決策權(quán)放給本地團(tuán)隊(duì)，也是為了多勝利、多產(chǎn)糧食。

結(jié)語(yǔ)

萬(wàn)里騰飛仍有路，莫愁四海正風(fēng)塵。

中國(guó)企業(yè)正在面臨著“努力走出去”到“生而全球化”的時(shí)代命題，在地緣博弈愈加顯著的大背景下，企業(yè)將迎來(lái)波濤洶涌的出海征途。

東南亞這片熱土是中國(guó)品牌全球化的關(guān)鍵突破口，但風(fēng)險(xiǎn)相伴相生，中國(guó)企業(yè)必需摒棄經(jīng)驗(yàn)依賴(lài)，以開(kāi)放的心態(tài)來(lái)對(duì)東南亞各個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行更加精準(zhǔn)的主動(dòng)出擊，新品類(lèi)、新品牌、新的本地化策略和新的供應(yīng)鏈能力是這次大考中的關(guān)鍵答案，中國(guó)企業(yè)才能夠以更加自信的姿態(tài)，在危與機(jī)中乘風(fēng)破浪。