羅賢亮  里斯咨詢中國區(qū)副總裁

 

企業(yè)家的第一層境界

以資本積累為使命

社會學(xué)的三大奠基人中，有一個是大家耳熟能詳?shù)目枴ゑR克思，另外有一個人大家相對陌生，但他的思想甚為深邃，他是馬克思·韋伯。卡爾·馬克思研究的是資本的起源，馬克思·韋伯研究的是操縱資本的“企業(yè)家精神”的起源。

在《新教倫理和資本主義精神》一書中，韋伯描述到：在真正的企業(yè)家誕生之前，經(jīng)濟形態(tài)具有濃烈的農(nóng)業(yè)經(jīng)濟色彩，一般人勞動主要是為了需求的滿足，比方說吃穿住行，一旦需求滿足，就不愿意積極勞動了。

企業(yè)家不同，工作是為了產(chǎn)生持續(xù)不斷的利潤，利潤產(chǎn)生之后不是用于生活的滿足，而是作為資本重新投入到生產(chǎn)。他們把“勞動”當作自己的天職，對工作本身抱有強烈的興趣和責任感。

韋伯進一步的研究發(fā)現(xiàn)，宗教改革加爾文宗的“入世禁欲主義”，成了這種企業(yè)家精神的溫床。

根據(jù)加爾文宗的設(shè)定：

首先，教會并不是上帝和人之間的中介，人的救贖并不需要通過教會，人能夠自我救贖；

其次，救贖無法通過刻意做善事實現(xiàn)，而是需要保持禁欲，禁欲最好的方式就是持續(xù)勞動；

再次，財富是勞動的必然結(jié)果，但是財富的目的不是為了獲得肉體享受，而是持續(xù)擴大財富，越多的財富越能體現(xiàn)勞動的充分，也就越能彰顯上帝的榮耀、獲得救贖。

這種宗教觀念，對于生活在現(xiàn)代社會的我們而言，是難以理喻的。但是，在現(xiàn)代社會萌芽期，加爾文宗的信徒就是抱著這樣的信念完成了最早的資本積累，為現(xiàn)代經(jīng)濟的誕生注入了最早的精神氣質(zhì)——勞動是一種天職，要不停地追求財富，而不是為了把財富用于享樂。

企業(yè)家的第二層境界

以組合創(chuàng)新發(fā)展經(jīng)濟為目標

在韋伯的時代，經(jīng)濟體系就已逐漸拋棄宗教倫理，剩下的只是財富的無限追求。韋伯擔心科學(xué)取代宗教，但科學(xué)卻不能像宗教一樣在人們的內(nèi)心中激發(fā)出意義感，企業(yè)家在獲得財富之余、卻陷入了孤獨和虛無之中。

然而，在經(jīng)濟學(xué)大師熊彼特看來，這迷茫之所以產(chǎn)生，是因為尚未經(jīng)歷現(xiàn)代經(jīng)濟的“發(fā)展”。

跟亞當斯密等經(jīng)典經(jīng)濟學(xué)家不一樣，熊彼特深切地感受到第二次工業(yè)革命所帶來的巨大變革。

在第二次工業(yè)革命中，電氣技術(shù)的革新推動企業(yè)間競爭的加劇，少數(shù)采用新技術(shù)的企業(yè)擠垮大量技術(shù)落后的企業(yè)，實現(xiàn)生產(chǎn)和資本的效率大提升。

在這個現(xiàn)象背后，熊彼特看到：經(jīng)濟的核心，并不是供給和需求之間的簡單“交換”，如果是這樣的話，那么經(jīng)濟世界所發(fā)生的事情無非是人口和財富的增長，而不會帶來任何本質(zhì)上的新現(xiàn)象；而實際上，經(jīng)濟增長過程中有一個極不尋常的現(xiàn)象——“經(jīng)濟發(fā)展”。

這些現(xiàn)象之所以發(fā)生，是因為企業(yè)家把生產(chǎn)資料從老的行業(yè)里撤出來，用一種新的形式進行組合、并用作新的用途，新用途產(chǎn)生新的購買力、創(chuàng)造了利潤，也更能滿足消費者所需。這個過程，就實現(xiàn)了經(jīng)濟的發(fā)展。

因此，成為企業(yè)家的關(guān)鍵，不在于擔任董事長或總經(jīng)理，而在于實現(xiàn)新組合、推動經(jīng)濟發(fā)展。

企業(yè)家是一群不滿足于現(xiàn)狀（注意不是憤世嫉俗），并且有能力、有策略改變現(xiàn)狀的務(wù)實派。以馬斯克為例，從PayPal，到特斯拉，再到SpaceX，連續(xù)創(chuàng)業(yè)、連續(xù)顛覆既有格局才是他的興趣所在，創(chuàng)新才是他的精神滿足。

企業(yè)家的第三層境界

以品類開創(chuàng)締造新經(jīng)濟為根本

在很多企業(yè)經(jīng)營者看來，“創(chuàng)新”是一個非常熟悉的口號，甚至認為自己天天在做很多創(chuàng)新。而實際上，創(chuàng)新不是內(nèi)部的，只有獲得外部市場的認可，才能說是真的創(chuàng)新，否則創(chuàng)新跟兒童堆積木沒什么區(qū)別。

對比一下：特斯拉的創(chuàng)新，讓消費者體驗到截然不同于燃油車的新能源汽車體驗，因為創(chuàng)新能夠獲得消費者的認可，特斯拉曾經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)30.6%的單車利潤率（大眾集團最賺錢的法拉利也只有18%），也正是因為這樣，特斯拉可以給普通工人支付遠高于其他車企的工資。如果一個車企企業(yè)家，只能玩一些新概念或產(chǎn)品微創(chuàng)新，沒有任何消費者買單，也沒有讓原材料、技術(shù)方案和員工付出變得更值錢，那這怎么能夠稱得上是創(chuàng)新？

正如熊彼特所描述的“創(chuàng)新”，需要的是一種新產(chǎn)品帶動一個新市場的興起，一個新市場的開拓帶來一個新產(chǎn)業(yè)的繁榮，一種新的生產(chǎn)方法或組織模式的創(chuàng)新帶來市場格局的顛覆和新價值的輸出。

這種創(chuàng)新，最準確的定義就是“品類創(chuàng)新”——基于消費者心智的創(chuàng)新。以新能源汽車為例，同樣是在電動車賽道做創(chuàng)新，“理想”的市值大于“蔚來+小鵬”！蔚來和小鵬都有非常出色的技術(shù)。

例如，蔚來有全球風阻系數(shù)第二低的純電車型，有第三代換電站，還有出色的設(shè)計；小鵬以“智能汽車引領(lǐng)者”為理念，在智能駕駛、交互體驗、萬物互聯(lián)等領(lǐng)域持續(xù)做領(lǐng)先探索，甚至還有秀肌肉的飛行汽車；理想沒有這些響當當?shù)膭?chuàng)新，給人的印象就是冰箱、彩電和沙發(fā)，它所使用的增程式技術(shù)甚至遭行業(yè)嘲諷是落后的技術(shù)。

但理想在關(guān)鍵點上是出色的，那就是基于用戶的品類創(chuàng)新：李想曾在發(fā)布會上談到，他要給中國家庭造車。中國家庭需要一輛什么樣的車？中國很大，值得每一個家庭帶著孩子和老人出去看看，所以沒有里程焦慮的長續(xù)航很重要；其次一家人同時出行，還要坐得舒服，就要大6座；旅途中要吃要喝，而且要有車上娛樂，所以需要豐富的車上娛樂系統(tǒng)。

這背后的原理是，理想基于中國家庭的消費者心智，打造了“沒有里程焦慮的大6座電動車”新品類。品類創(chuàng)新讓理想把握住新能源汽車賽道當下的心智空缺，把“落后技術(shù)”的消費價值發(fā)揮到最大。

2022年，蔚來的毛利率只有10.4%，理想的毛利率則為19.4%，最為接近特斯拉的25.6%。不過遺憾的是，理想此次品類創(chuàng)新的紅利期并不長，新能源汽車品類迭代太快，理想能否持續(xù)抓住消費者心智、推進品類進化和分化，才是決勝未來的關(guān)鍵。

企業(yè)家深處行業(yè)之中，觀點往往被行業(yè)的內(nèi)部認知所影響，在這種情況下做的創(chuàng)新，大概率“（行業(yè)內(nèi)）叫好（市場上）不叫座”。甚至有些企業(yè)家是創(chuàng)業(yè)者出身，曾經(jīng)有非常敏銳的市場洞察、做出過非常出色的創(chuàng)新，但隨著企業(yè)做大、脫離一線越來越遠，想法也日益受到行業(yè)觀點熏陶，這種情況下企業(yè)家如果再靠直覺創(chuàng)新，那么風險極大。這不僅對于企業(yè)家而言是巨大的挫折，對于企業(yè)而言更是巨大的折騰。企業(yè)家應(yīng)該走出的是“認知牢籠”，用消費者的視角思考問題和做創(chuàng)新，做消費者需要的“品類創(chuàng)新”。

回頭開頭提出的問題——是什么精神推動著真正的企業(yè)家創(chuàng)造不平凡？

· 企業(yè)家入門級的境界是熱愛工作、而非享樂，熱衷于通過工作贏得財富，并把財富作為資本。

· 企業(yè)家的進階境界是能夠?qū)崿F(xiàn)創(chuàng)新，創(chuàng)造新的組合，推動新的購買、實現(xiàn)新的價值。

· 企業(yè)家的最高境界是能夠捕捉消費者心智，從消費者認知角度去打造品類創(chuàng)新，而非內(nèi)部創(chuàng)新。

說到最后，想起分析心理學(xué)創(chuàng)始人榮格分享的一個故事：有一個患者是個出版商，這個患者最初僅僅是個被雇用的工人，通過許多年的艱苦奮斗他終于出人頭地，最后獨自擁有了一家非常龐大的出版公司。

這家公司越是擴大，落在他肩上的擔子就越是沉重，沉重的擔子讓他看不到他所經(jīng)營的事業(yè)中的趣味，他完全屈服于壓力之下。在這種壓抑的狀態(tài)中，他失去了方向，反而讓他童年時代的記憶和趣味復(fù)活了。童年時代他對繪畫和素描倍感興趣。但是，他并沒有把它當作工作之余的愛好作為調(diào)劑，而是把它引入他的事業(yè)中，開始構(gòu)思如何以“藝術(shù)”的方式來美化他的產(chǎn)品。他按照自己幼兒階段的趣味在經(jīng)營公司，幼稚的趣味主導(dǎo)了整個公司，結(jié)果是幾年后他的公司一敗涂地，不可收拾。

這是一個沉重的故事，也是企業(yè)家在壓力之下尤其需要警惕的陷阱——千萬不能因為壓力而讓破壞性的想法趁虛而入，而要持續(xù)校準自己的目標和發(fā)力點，從消費者認知中找到品類創(chuàng)新機會，為市場創(chuàng)造新的價值，為企業(yè)贏得更大的增長和更高的利潤！