穿插在這篇演講里50年前，我在紐約市開了一家廣告公司，當時廣告界受到三位思想家影響:第一位是羅瑟·瑞夫斯，第二位是大衛(wèi)·奧格威，第三位是李奧·貝納。瑞夫斯的廣告方法叫做USP(獨特的銷售主張)。如果百事可樂是他的客戶，瑞夫斯會強調百事可樂的口味，因為研究表明，確實百事可樂的口感比可口可樂要好。這是產品時代。大衛(wèi)·奧格威強調廣告都是對品牌建設的長期投資，這是產品形象時代。李奧·貝納給我們帶來了一個創(chuàng)意時代，他認為創(chuàng)意可以以一當十，一直追隨他人就等于自殺，廣告一定要與眾不同，要創(chuàng)意充分。實際上他們都聚焦一點，那就是“產品”。

但是定位理論不一樣，定位理論實際上并不強調產品，大家思考一下，每一家公司實際上在做什么？一般都聚焦于產品。但是定位理論并不是定位在產品上，而是把目光瞄準潛在顧客的心智。例如：百事可樂，不單是做產品了，而要把它定位到人們的頭腦中。人們的心智已經被可口可樂占據了，百事可樂只有取而代之才可能成功。我們很多品牌都有這樣的問題，很多產品都有他們的品牌，如果你是領導品牌，那你可以解決問題，如果不是的話，那你就要瞄準競爭者，因為競爭者已經占據了人們的心智。如何成為一個領先者呢？領先者必須是一個新品類中的領導者，比如：可口可樂是第一個可樂飲料品牌；麥當勞是第一個漢堡連鎖品牌；肯德基是第一個炸雞連鎖品牌；紅牛是第一個能量飲料品牌。定位的關鍵是先行一步占據人們的心智。人們的大腦中有很多心智的小格子，有些位置已經被占據了，還有一些位置空著。所以當位置已經被先行者占據之后，其他品牌進入這樣的位置那就非常困難。所以在某一個品類中，你首先要考慮的問題是：你的品牌是第一還是追隨者。

1969年，我和杰克·特勞特用定位理論來研究當時的計算機市場。在大型計算機市場，心智里面的位置已被IBM占據。IBM是計算機的代名詞，現在還是這樣。GE和RCA（美國廣播公司）是當時美國排名第4和第21位的公司，他們憑借資金實力都想進入大型計算機市場，這是很典型的拼“產品”的方法。當時，我們做了一個預測，預測GE和RCA都將在計算機行業(yè)上失敗。兩年之后，這兩個公司都失敗了，他們將計算機業(yè)務關閉。

GE在心智中代表電器，RCA代表媒體。如果他們想贏的話，必須得把IBM擠出計算機的格子，自己擠進來，這是很難的事情。況且品牌在一個定位上很強，它想要移動到另外一個定位上是困難的。尤其是這個定位已經被另外一個品牌占據的時候。

1981年，《定位》出版，共賣了500多萬冊，是營銷方面最暢銷的書籍，被翻譯成了22種語言，包括中文。然而，30多年過去了，多數的公司并沒有遵循關于定位理論的原則，這實際上就是大家的機會。為什么呢？因為多數的公司不理解在當今的業(yè)務中如何成功，很多公司把重點放在產品上面，而沒有放在他們潛在客戶的心智上面。比如：IBM，犯了和GE、RCA完全一樣的錯誤。IBM原先定位于大型計算機，后來他們想轉向個人電腦的定位，但這實際上是一場災難，23年中損失了900億人民幣。后來IBM把個人電腦業(yè)務賣給了聯(lián)想，只賣了110億人民幣。聯(lián)想怎么做的呢？聯(lián)想也犯了完全一樣的錯誤，將個人電腦的定位轉向手機，這是否行得通呢？行不通。你知道他們所做的，他們告訴大家說我們需要更好的產品、更便宜的產品。產品，產品，產品，腦子里想的都是產品。聯(lián)想一直在強調更好的產品，這是不可能成功的。我們不能靠產品去贏，名字很重要，聯(lián)想這個品牌名，把它放在手機上是行不通的。

看一下蘋果公司，蘋果是不是什么都做呢？蘋果不是一個產品品牌，它是一個公司品牌。沒有人會說我要去買蘋果，除非他真的是買了吃的蘋果。他們不會把蘋果作為一個產品的名字，他們是把它用作公司的名字。比如說他們買蘋果可能是買的ipod、iphone、ipad，這三個品牌使蘋果成為全球盈利最高的公司，每個品牌都占據人們心智當中的一個位置，這是品牌為什么強勁的原因。ipod代表高容量MP3播放器、iphone代表觸屏智能手機、ipad代表平板電腦。蘋果是全球最有價值的公司，而聯(lián)想的市值不到蘋果的1/50。聯(lián)想的品牌樹立工作太糟糕了，它不可能贏的。

蘋果是營銷上的天才，中國也有這樣的天才，比如：阿里巴巴集團，有做B2B的阿里巴巴、B2C的天貓、C2C的淘寶三個品牌。他們分別屬于不同的細分市場，占據著人們心智中不同的位置。如果心智中的位置都被占滿了該怎么辦？那就需要聚焦，但是企業(yè)管理者通常不愿意聚焦，他們都想擴張。

再看一下汽車行業(yè)。買汽車的人想要汽車的駕駛性能好、可靠性強、續(xù)航里程長、外觀好，他們什么都想要。汽車公司做廣告的時候也想把這些都包含了，比如很多年前寶馬做了什么都包含的廣告：寶馬汽車豪華、駕駛性能好、操作方便、油耗表現也能讓人驚奇。當時在美國市場上，寶馬在歐洲進口車的銷售是第十一名，真的不怎么出色。后來寶馬公司改變了他們的戰(zhàn)略，聚焦在駕駛性能上，宣傳“終極駕駛機器”。這個主題已經用了39年，現在，寶馬是全球賣得最好的豪華汽車品牌，第二名是奔馳，下面是奧迪，再下面是雷克薩斯，最后是凱迪拉克。寶馬所做的就是典型的軍事理論中的“聚焦”。

打仗的時候，我們不能全線出擊。比如：1940年的色當戰(zhàn)役，德軍有2580輛坦克，盟軍有3142輛坦克。但德軍坦克兵團突襲了盟軍防御的薄弱環(huán)節(jié)，聚焦發(fā)力，六個星期之后戰(zhàn)役結束了。在戰(zhàn)爭當中奏效，在營銷當中也一樣。《商戰(zhàn)》一書正是闡述了四類營銷戰(zhàn)：防御戰(zhàn)，進攻戰(zhàn)，側翼戰(zhàn)，游擊戰(zhàn)。一般來說品類領導者采用防御戰(zhàn)，第二名采取進攻戰(zhàn)，小公司用側翼戰(zhàn)，特別小的公司用游擊戰(zhàn)。不同商戰(zhàn)類型有不同的原則，關鍵是你是否占據了消費者的心智。

再來看一看中國汽車市場。2009年里斯中國公司開始為長城提供咨詢服務時，長城有商用車、SUV、小型面包車等等，也有很多品牌名。我們給出的建議是在眾多的品牌中聚焦哈弗經濟型SUV的車型。當時長城有很多的生產線，要砍掉其他的產品比較難，但是必須要聚焦于單一的產品——15萬元以下的經濟型SUV。聚焦戰(zhàn)略4年后，長城銷售增長了5.1倍，盈利增長了8.6倍，股價上升了12.3倍。長城在去年一年所創(chuàng)造的凈利潤比其他中國車企的總和還要多。

再來看一下麥當勞，實際上麥當勞剛起步的時候，銷售各種各樣的烤肉和漢堡，但是大多數的盈利來自于漢堡包。后來麥當勞關了三個月進行調整，再開張的時候完全聚焦于漢堡包，同時專門推出了漢堡包“金黃色拱門”的標志。假如當時麥當勞沒有聚焦于漢堡包，它是不可能成為世界上最大的快餐連鎖店的。所以，想要成功必須要聚焦。當你有一個很大的公司的時候，你要從最小的地方開始聚焦，通過這樣的聚焦來占據人們的心智。

再來看一下萬寶路。當時在市場上有五大香煙品牌，包括駱駝，溫斯頓等。所有的香煙同時出售給男性和女性，香煙公司做廣告的時候也是針對這兩類人群。1953年，萬寶路在美國推出的時候，50%的男性和20%的女性抽煙。萬寶路香煙公司的老板認為如果要進入人們的心智，必須非常的聚焦，就像一把刀，又薄又尖才能進入人們的頭腦。后來萬寶路專門聚焦男性，成為唯一專門針對男性的香煙品牌。萬寶路就是通過這樣的方式成了世界上銷量最大的香煙品牌。

品牌就像一根橡皮筋，你把他拉得越長，它就變得越細，也更容易斷。如果擴張品牌，就會越來越脆弱，關鍵是要聚焦于你的核心品牌。如果企業(yè)多元化經營，那么各個品類都要有一個獨立的品牌，比如：蘋果公司和阿里巴巴公司，不同的品類對應不同的品牌。

有關營銷我寫了十本書，《定位》、《營銷戰(zhàn)》（也叫《商戰(zhàn)》）、《營銷革命》、《22條商規(guī)》、《聚焦》，闡述公司發(fā)展所需要的戰(zhàn)略。《品牌22律》、《廣告的沒落，公關的崛起》、《品牌的起源》，教授品牌如何與品類結合起來，如何打造新的品類，新的品牌?！抖聲锏膽?zhàn)爭》告訴我們如何讓董事會的成員接受一個想法。我在我的營銷生涯中一共寫了十本書，當你寫了十本書，你也會覺得寫夠了。

現在，我應該要跟營銷這個行當說再見了，同時也要跟我的中國朋友說再見了，要跟我的中國合伙人張云和王剛說再見了?？上驳氖抢锼怪袊粳F在建立起來了，我的精神永遠跟他們在一起，永遠跟張云和王剛在一起。今天，我還要感謝這么多年來大家給予我的支持，我確實非常喜愛在中國的業(yè)務，祝福各位！

                    

提問：里斯先生您好！有一個問題想請教一下您。您有50多年的咨詢經驗，為全球很多客戶服務過，也包括世界五百強當中75%的企業(yè)。在您這一生當中有沒有客戶沒有遵循您的建議？或者說在您咨詢服務的過程當中，有沒有特別遺憾的案例？請您為我們講一個這樣的案例，好嗎？

里斯：我要說的是，我沒有非常精確的數字，有多少人接受了我們的想法，或者多少人沒有接受，我想大概是對半吧。更加坦率地說，最近幾年，我們在中國的實踐比美國更成功，因為美國人自認為對營銷已經相當了解，美國人的腦子當中已經有各種各樣的東西。但是在中國，營銷相對來說是一個新的行當，而且中國人都覺得從新的行當中可以學更多的東西。我們?yōu)镮BM、微軟等大公司很多的大公司提供咨詢，實際上，公司越大接受和實踐我們的理論的難度越大，中小的企業(yè)相對來說更容易改變。當然有的時候，我還是比較失望的，因為他們不會接受你的想法，這實際上就像足球賽或者橄欖球賽一樣，你不可能永遠都贏，贏了50%的話已經非常好了。在董事會中的你來我去，我還是非常享受的，所以我專門寫了《董事會里的戰(zhàn)爭》一書。有的時候，確實是你贏，但是有的時候你是要輸的。

 

提問：里斯先生、勞拉女士，很高興今天能參加這個論壇。你們的書我從2004年開始一直在讀，而且書一直在我的書包里隨身攜帶。我有一個問題，您和特勞特先生合作了那么長時間，后來你們分開了，是因為對定位理論的分歧，還是別的原因造成的？

里斯：我的女兒勞拉對營銷和戰(zhàn)略很感興趣，也接受過世界上最好的營銷教育。（注：勞拉畢業(yè)于全球營銷領域排名第一的西北大學營銷學院）她想加入我們的公司，但是我的合伙人不太同意。我們當時合作了大概26年，在那個時候，我覺得更重要的是要重新建立一個品牌。特勞特也有類似年齡的兒子，但他也不想讓他兒子加入。特勞特現在也在做咨詢，但是并沒有和家人一起，有的時候我覺得家庭比工作更重要。他有六個孩子，但對我來說很驚訝的是，他的六個孩子當中任何一個都沒有加入他的咨詢公司。今天，我非常高興的是，我的女兒還有我的客戶在我們公司的成長中，都一起取得了各自的成績。我覺得和勞拉一起合作，是我一生當中最重要的成就，我非常愿意和我的女兒一起合作，進一步發(fā)展我的理論。希望我的理論能夠在我女兒的帶領之下比過去更加輝煌！

 

微博提問：里斯先生您是如何做到50多年如一日做同一件事？營銷哪一點吸引著您，讓您一直聚焦于這樣一個領域，研究、傳播和實踐？

里斯：是的，我一生都在為里斯公司服務。過去50年當中即便不為一家公司工作，每天遇到的問題也是不一樣的。我們每天都會面臨新的問題，每天我們都會對不同的問題感到興奮，這就推動我去努力的工作。

 

提問：尊敬的里斯先生，我想請教一個問題，在細分市場和規(guī)模市場之間怎么來做決定？我們的企業(yè)過去十年都在遵循定位理論，在品類當中已經做到了第一名，市場份額也超過70%。如果想有更多的增長，更多的發(fā)展，是做品類的突破呢？還是怎么做？

里斯：考慮推出第二品牌，這樣做不容易，但是我覺得你會獲得很好的收益。有的時候要拓展既有品牌的話，會浪費太多的資源。蘋果還有阿里巴巴公司是很好的例子，他們推出第二個品牌或者第三個品牌。

 

提問：我有兩個問題想請教。第一是中國的幾個互聯(lián)網公司，比如：阿里巴巴，它旗下幾個產品的名稱完全不一樣：阿里巴巴、淘寶、天貓、支付寶。但360公司有360安全衛(wèi)士、360手機助手、360殺毒軟件。騰訊公司有QQ、微信、QQ游戲等。這是不是一種對品牌的透支？第二個問題，京東商城做電商的時候是聚焦做電器，后來做了全品類的網上商城，也很成功，在納斯達克上市了。像京東商城這樣，是不是在一定時候，聚焦的改變也是沒有問題的？

里斯：我們對中國市場的了解不能說是專家，勞拉和我不可能直接為中國的客戶服務。這是為什么我們有合伙人張云先生和王剛先生的原因。亞馬遜利潤率并不高，以前我為GE預測過，為RCA預測過，也為亞馬遜預測過，預測他們會陷入非常大的麻煩。盡管他們現在市值很高，股票價值很高，但是他們什么都做，會陷入麻煩的。要記住，在產品線擴張這種戰(zhàn)略下很多公司都破產了。美國四大航空公司美航、聯(lián)航等都破產了，就是因為他們什么都做。西南航空聚焦經濟型艙位，在過去40年當中沒有一年是虧損的。通用汽車以前是全球利潤最高的公司，但大家要好好的思考研究一下，雪佛蘭占了通用汽車業(yè)務的61%。雪佛蘭是什么呢？雪佛蘭是小的、大的、便宜的、貴的汽車或者卡車。有人說“我開雪佛蘭”的話，你不知道他開著什么樣的車，可能是任何一種車。你覺得建立品牌是用這種方法嗎？我不敢茍同。通用以前破產過一次，我覺得它還會再破產的，直到他們能夠學會如何對汽車進行品牌建設，這才可能給他們帶來成功。全球的大公司，他們的營銷戰(zhàn)略都不太好，我們講的那些錯誤他們都會犯。因此中國公司要想進入全球市場是有很多機會的。定位理論如果用得好的話，你一定會做的很成功。我覺得中國公司在執(zhí)行方面做得非常好，我非常欣賞中國商品在美國市場上的表現。比如：幾乎所有的家具都是中國制造。我們去商店很多產品都是中國生產的，而且質量非常好。但是，大家要改善的不是產品的質量，而是要改善它的品牌。我覺得中國在經濟上會成為全球最成功的國家，人均的利潤率會提高的，會比德、法、英、美這些國家都要成功，我覺得中國有很多機會。