1995年，長城汽車曾經(jīng)鎖定皮卡市場，通過三年的努力在皮卡領(lǐng)域做到了中國第一，至今已連續(xù)十幾年保持了皮卡的領(lǐng)先地位。2002年長城開始關(guān)注定位理論，定位理論的精髓與長城發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)非常一致：企業(yè)小的時(shí)候去找一個(gè)足夠小的細(xì)分市場，但是這個(gè)細(xì)分市場要有一個(gè)很好的發(fā)展空間，能夠迅速做大。長城為何把聚焦奉為企業(yè)的圣經(jīng)？大多數(shù)的傳統(tǒng)企業(yè)，普遍的做法是追求小而全，或者是大而全。長城的聚焦戰(zhàn)略是追求小而精，力求先做強(qiáng)再做大，追求細(xì)分市場的領(lǐng)先。外界對長城的聚焦戰(zhàn)略有很多的質(zhì)疑：“將所有雞蛋放在一個(gè)籃子里”，“用一條腿走路”的做法可能做不大也走不遠(yuǎn)。長城又為何把聚焦奉為企業(yè)的圣經(jīng)，堅(jiān)持把所有雞蛋放在一個(gè)籃子里面呢？看看全球汽車行業(yè)的發(fā)展歷史：1918年美國有58個(gè)轎車品牌、35個(gè)皮卡和SUV的品牌，2014年只剩13個(gè)品牌，真正有影響力的只有7個(gè)品牌。

德國汽車行業(yè)歷史上先后出現(xiàn)過219個(gè)品牌，目前只有8個(gè)品牌。日本汽車行業(yè)歷史上曾經(jīng)有68個(gè)汽車品牌，現(xiàn)在也只有9個(gè)廠商生產(chǎn)的13個(gè)品牌，存活下來的品牌都超過40年的歷史。法國汽車行業(yè)三大品牌都超過90年的歷史。英國的汽車行業(yè)也是如此，除了mini之外，其他的品牌也都超過50年的歷史。意大利的汽車行業(yè)現(xiàn)存的三大汽車品牌也都有非常悠久的歷史。這就意味著，中國大多數(shù)的自主品牌在未來都將消亡。

過往的幾年，中國的汽車市場非?；馃幔芸炀统蔀槿虻谝淮笃囅M(fèi)國和第一大汽車制造國?？梢哉f什么車都賣得很好，大家形容說：風(fēng)大了，豬都可以飛起來。但近幾年中國汽車市場增長已經(jīng)開始明顯放緩。從競爭來看，中國汽車制造業(yè)歷史短，技術(shù)落后，企業(yè)如果盲目的多元化只能導(dǎo)致多元的分散，競爭力將會被稀釋。近幾年國產(chǎn)車市場份額逐年下降也驗(yàn)證了這一觀點(diǎn)。業(yè)內(nèi)流傳一種看法：合資車企產(chǎn)品價(jià)格降價(jià)，多數(shù)自主品牌有可能更難生存。十年之后，二十年之后，哪幾家中國的汽車品牌會繼續(xù)存在呢？又依靠什么而繼續(xù)存在呢？克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭論》提出一條重要的原則：如果不能獲取絕對的優(yōu)勢，唯一的辦法就是集中力量取得相對優(yōu)勢。長城是如何尋找焦點(diǎn)的呢？參考定位理論中的競爭導(dǎo)向，企業(yè)不是你想做什么就做什么，關(guān)鍵要看對手允許你做什么。所以按照這個(gè)理念，即使轎車是最主流的市場，但是由于競爭慘烈，長城還是只能從競爭相對薄弱，但是成長潛力巨大的SUV品類切入，然后集中資源，力爭在SUV品類上趕超合資。           

抵得住誘惑，壓得住膨脹，頂?shù)米毫?，?jīng)得起質(zhì)疑            

聚焦的道理看似簡單，但是真正實(shí)施聚焦卻面臨諸多的挑戰(zhàn)。2008年，長城已經(jīng)先后進(jìn)入了皮卡、SUV和轎車三個(gè)市場。并把轎車作為優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)，為發(fā)展轎車準(zhǔn)備了一百億人民幣，投資30億元建立了轎車工廠，也有若干轎車產(chǎn)品的平臺在打造開發(fā)的過程當(dāng)中。2009年在里斯公司的協(xié)助下，重新確立了聚焦SUV品類的戰(zhàn)略。這是一種方向性的顛覆，意味著當(dāng)時(shí)長城確定的優(yōu)先業(yè)務(wù)要倒過來：從轎車、SUV、皮卡的優(yōu)先順序，變成SUV、皮卡、轎車。如此巨大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，決策之難可以想象。

長城在艱難的前行中要堅(jiān)定聚焦的信念，需要做到以下幾點(diǎn)：

一是抵得住誘惑。畢竟轎車品類依然是主流的市場，體量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于SUV品類。企業(yè)、媒體、行業(yè)內(nèi)部一直有一種聲音，認(rèn)為企業(yè)不做轎車就無法躋身主流的汽車品牌，這也使得企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)處于戰(zhàn)略騎墻狀態(tài)。

二是壓得住膨脹。在聚焦戰(zhàn)略導(dǎo)入初期，轎車產(chǎn)品如C30也一度月銷過萬，在同等價(jià)格的汽車?yán)镆惨欢日紦?jù)銷售量的榜首。事實(shí)上，短期的成功容易使企業(yè)滋生盲目樂觀的心態(tài)，忽視了競爭因素，產(chǎn)生企業(yè)無所不能的想法。

三是頂?shù)米毫ΑｉL城的經(jīng)銷商由賣轎車轉(zhuǎn)向SUV的過渡期內(nèi)，暫時(shí)面臨銷量減少的壓力，因此市場不斷倒逼企業(yè)產(chǎn)生重啟轎車新項(xiàng)目的想法。

四是經(jīng)得起質(zhì)疑。外界認(rèn)為長城暫緩開發(fā)轎車的做法存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)，對我們企業(yè)的正常經(jīng)營不斷產(chǎn)生一些干擾。          

長城汽車最大的挑戰(zhàn)就是經(jīng)得住誘惑，并且要十年，二十年堅(jiān)持聚焦SUV品類的戰(zhàn)略?？朔魬?zhàn)之后，聚焦能給我們帶來哪些優(yōu)勢呢？

一是先機(jī)優(yōu)勢。在聚焦戰(zhàn)略的指引下，長城在SUV品類上率先形成了強(qiáng)大的產(chǎn)品矩陣，而汽車產(chǎn)品開發(fā)周期長，使長城搶先占據(jù)了市場和消費(fèi)者的心智。           

 二是成本優(yōu)勢。品類聚焦和打造明星車型的做法，極大的節(jié)約了企業(yè)的研發(fā)成本，制造成本。提升品質(zhì)，也有利于打造精品，力保產(chǎn)品的成功。同時(shí)成本優(yōu)勢和品質(zhì)優(yōu)勢，也保證了哈弗車型有突出的性價(jià)比優(yōu)勢，這也是長城盈利水平領(lǐng)先于行業(yè)的主要原因。             

三是研發(fā)優(yōu)勢。聚焦使長城保證了在單一品類、單一車型的研發(fā)投入領(lǐng)先于行業(yè)水平，有效的提升了企業(yè)的技術(shù)實(shí)力。根據(jù)發(fā)改委公布的數(shù)據(jù)，2013年各車企技術(shù)中心的評測結(jié)果，長城汽車得分為中國車企前三，自主品牌第一。

四是資源優(yōu)勢。聚焦所帶來的品類主導(dǎo)性的優(yōu)勢，讓長城有機(jī)會贏得全球領(lǐng)先零部件企業(yè)的長期合作機(jī)會，打造高性能高品質(zhì)的全球化產(chǎn)品平臺，保證了產(chǎn)品的高品質(zhì)和競爭力。

五是心智優(yōu)勢。聚焦讓哈弗在SUV的品類中建立起了更專業(yè)的認(rèn)知，同時(shí)聚焦所實(shí)現(xiàn)的細(xì)分市場的領(lǐng)先地位，也讓哈弗牢牢占據(jù)了經(jīng)濟(jì)型SUV這個(gè)品類心智中領(lǐng)導(dǎo)者的地位。心智優(yōu)勢使哈弗的產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)型SUV的品類上獲得了消費(fèi)者的優(yōu)先選擇，并享有更高的溢價(jià)。

長城聚焦的成果喜人。2008年前后，長城SUV銷售收入同比下滑15%，其中國內(nèi)市場下滑28%。而同期國內(nèi)SUV市場整體同比增長25%，長城的轎車產(chǎn)品，如：精靈、凌傲沒有成功。2008年長城的凈利潤是5.13億，由于發(fā)展轎車同比下降45.3%。到2013年實(shí)施聚焦戰(zhàn)略5年，長城逐步發(fā)展成為盈利能力最強(qiáng)的中國汽車企業(yè)，凈利潤由2008年的5億增加到2013年的83億。2013年凈利潤率是14.6%，超過了法拉力成為全球凈利潤率最高的車企。在市場地位方面，長城逐步發(fā)展成為最具競爭力的中國汽車企業(yè)，2013年奪得三項(xiàng)第一：自主品牌銷量第一；SUV品類銷量第一；單一車型H6銷量第一。

         

長城聚焦的幾點(diǎn)心得            

企業(yè)最想做的是加法，恨不得做乘法，而聚焦意味著一定要做減法。為了聚焦，長城停產(chǎn)好幾款產(chǎn)品，正在研發(fā)過程中的轎車產(chǎn)品也都停下來，損失非常大。每一次的決定，我們都有壯士斷腕一樣的悲壯感。更何況在這個(gè)過程中有多種聲音的干擾。面對一個(gè)長期的很難預(yù)料的未來，如果不把聚焦當(dāng)成信仰，根本就無法始終如一地堅(jiān)持聚焦戰(zhàn)略。          

第二點(diǎn)感想是，企業(yè)無時(shí)無刻不在競爭中求生存。CEO的首要任務(wù)是對競爭的預(yù)見，對機(jī)會的識別，對戰(zhàn)略的選擇，這些比對資源的聚焦更重要。一旦制定戰(zhàn)略，如何推動聚焦，推動企業(yè)資源的分配，確保戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，也是CEO非常重要的任務(wù)。企業(yè)資源的聚焦過程是很艱難的，即使戰(zhàn)略本身聚焦了，但是實(shí)際的做法往往還是不聚焦，實(shí)際能夠做的好的和想要做的好的差很多。遇到挫折和誘惑的時(shí)候，也會動搖。因此要不斷的戰(zhàn)略糾偏和資源糾偏。           

第三點(diǎn)感想是，企業(yè)管理層就戰(zhàn)略決策達(dá)成共識也至關(guān)重要。企業(yè)的戰(zhàn)略是一種選擇，需要共識。但企業(yè)高層達(dá)成戰(zhàn)略共識的過程是一種考驗(yàn)，因?yàn)闆Q策層有多種聲音，每個(gè)人的站位和視角不同，觀點(diǎn)也就不同。有些人認(rèn)為產(chǎn)品做得多就好像手里面抓著一把牌，這張壓不住，下一張肯定壓得住。企業(yè)的內(nèi)部要用營銷聚焦的理念來促成共識，如果還達(dá)不成共識，就要靠外部專家的力量促成共識。當(dāng)企業(yè)達(dá)不成共識的時(shí)候，最好的辦法就是請專家，因此長城一直請里斯中國服務(wù)。           

第四點(diǎn)感想是，聚焦只是戰(zhàn)略的起點(diǎn)，如何最大化的配置資源，從而形成競爭力，將是更為關(guān)鍵的一點(diǎn)。很多企業(yè)的戰(zhàn)略，只是一紙?jiān)妇八{(lán)圖。長城推動聚焦戰(zhàn)略落地已經(jīng)有5年的時(shí)間，一直堅(jiān)持停下轎車的研發(fā)，就是為了保證SUV的產(chǎn)品能夠形成全面的陣容。哈弗SUV在長城內(nèi)部占據(jù)的資源已經(jīng)超過80%。企業(yè)資源要聚焦，有什么樣的投入就會有什么樣的收獲，資源配置也要追求最大化，因?yàn)橹挥羞@樣，才能確保產(chǎn)品在聚焦的領(lǐng)域里成為競爭的明星。           

長城下一步希望把哈弗打造成全球最大的SUV專業(yè)品牌，對于參與全球化的競爭和打造世界級的品牌來講，長城未來就更需要聚焦！

提問：長城最初好像是聚焦經(jīng)濟(jì)型SUV，但是后來好像把“經(jīng)濟(jì)”兩個(gè)字去掉了，而且新款SUV的價(jià)格突破20萬，是不是偏離了經(jīng)濟(jì)型SUV最初的定位？今后長城公司是怎樣打算的？            

王鳳英：我們的定位在這樣一個(gè)階段，仍然是聚焦在經(jīng)濟(jì)型SUV領(lǐng)域。我們對經(jīng)濟(jì)型SUV的理解是30萬以下的SUV產(chǎn)品都算經(jīng)濟(jì)型SUV產(chǎn)品?，F(xiàn)在長城的H8和H9售價(jià)超過20萬，我們也認(rèn)為在這樣一種車型上，在這樣一個(gè)價(jià)位上，仍然是屬于經(jīng)濟(jì)型SUV的品類范疇。 

提問：目前特斯拉純電動車的新品類亮點(diǎn)不斷，長城在未來的企業(yè)戰(zhàn)略中，會不會把純電動車的新品類發(fā)展考慮進(jìn)去？另外，長城打造全球經(jīng)濟(jì)型SUV領(lǐng)導(dǎo)品牌，現(xiàn)在的銷量跟未來全球戰(zhàn)略布局之后的銷量會有什么樣的變化？                  

王鳳英：新能源汽車的發(fā)展是未來的一個(gè)主要趨勢，長城的戰(zhàn)略中肯定會非常關(guān)注節(jié)能、環(huán)保、新技術(shù)的應(yīng)用和研發(fā)?，F(xiàn)在中國的汽車市場對于各種新能源汽車的消費(fèi)還沒有形成很大的規(guī)模，也是在發(fā)展的過程中。新能源汽車的技術(shù)在長城的研發(fā)平臺上，可以說也取得了很多階段性的成果。我們只不過認(rèn)為，現(xiàn)在在長城所有的主力產(chǎn)品銷量中，傳統(tǒng)的燃油動力產(chǎn)品還會占很大的比例。但是并不代表著未來這個(gè)比例不發(fā)生變化。在發(fā)展過程中使用什么樣的新技術(shù)是依據(jù)市場最新的動態(tài)來決定的。對于你剛才說的銷量問題，我們之所以聚焦在SUV的品類，就是訴求在SUV品類的銷量上不僅要做中國的第一，也希望假以時(shí)日，能在全球市場中做到銷量領(lǐng)先，這是我們的理想。 

王鳳英回答問題             

提問：隨著國外汽車進(jìn)入中國速度加快，關(guān)稅降低，中國汽車行業(yè)目前也在制造低端SUV。長城汽車如何應(yīng)對，定位需不需要調(diào)整？  

王鳳英：我認(rèn)為經(jīng)濟(jì)型SUV絕對不能和低端SUV相提并論。長城哈弗經(jīng)濟(jì)型SUV是和全球產(chǎn)品對比后的定位。經(jīng)濟(jì)型SUV比如：30萬元以下的SUV，跟50萬、60萬的SUV比較的話是屬于經(jīng)濟(jì)型的。長城之所以率先采用聚焦戰(zhàn)略，有一個(gè)重要的企圖就是希望打造精品，打造中國最好SUV的產(chǎn)品，做中國最好的汽車。我們認(rèn)為只有聚焦資源，只有做得更少，才可以打造精品，才可以追求產(chǎn)品在性能和品質(zhì)方面的領(lǐng)先。在沒有很好的品牌和品牌溢價(jià)能力的情況下，即使把車造的和合資車企，和外國SUV產(chǎn)品在性能和品質(zhì)上相當(dāng)，我們的價(jià)位也不能和他們一樣。所以，我們還是會突出高性價(jià)比產(chǎn)品的優(yōu)勢。中國所有的車企都會面臨這樣的問題，外資和合資車企的車的價(jià)格都會在中國市場上逐步下探，這是一個(gè)必然的趨勢。

長城汽車也要走向世界，當(dāng)走向世界的時(shí)候，產(chǎn)品才能說話。產(chǎn)品能不能在全球市場上和外資車企同臺競爭？這就涉及到產(chǎn)品到底有沒有那樣的性能和品質(zhì)，是不是好產(chǎn)品？具有和外資車企同樣的競爭力和競價(jià)能力，這是我們想做的。所以我們面對未來不是要做戰(zhàn)略的調(diào)整，是要更加堅(jiān)定聚焦戰(zhàn)略的信心，只有這么做，沒有其他選擇。也許有人會說，這么做會不會成功？我想回答的是：如果不這么做，肯定不會成功，如果長城繼續(xù)堅(jiān)持聚焦戰(zhàn)略，就有可能成功。            

里斯中國總經(jīng)理張?jiān)葡壬c(diǎn)評長城汽車：         

長城的經(jīng)驗(yàn)是中國企業(yè)非常難得的經(jīng)驗(yàn)。長城的案例向我們展示了如何從小型企業(yè)發(fā)展做大的重要戰(zhàn)略方法。首先，要對聚焦理念有宗教般的信仰。實(shí)際上聚焦是一種哲學(xué)，就像王鳳英總裁說戰(zhàn)略是一種選擇。選擇可以有很多種，沒有對錯(cuò)，沒有非此即彼。但是在哲學(xué)里，只有首先相信，才能堅(jiān)持，只有堅(jiān)持，才會有成果。如果對某件事是有懷疑的，那做聚焦會給你帶來很多的痛苦，會把企業(yè)搞混亂。

所以實(shí)施聚焦戰(zhàn)略一個(gè)重要的前提就是對聚焦有宗教般的信仰，企業(yè)把資源集中到一個(gè)點(diǎn)上，比把資源分散到很多地方更有價(jià)值，更有競爭力！

第二，如何降低聚焦的風(fēng)險(xiǎn)和阻力？長城聚焦決策的阻力很大，壓力也非常大，可以說是斷臂之痛。如何保證聚焦的順利推進(jìn)？不是一上來就粗暴地砍產(chǎn)品和項(xiàng)目，我們的經(jīng)驗(yàn)是“先立后破”，先把資源集中到應(yīng)該聚焦的地方，然后再去掉應(yīng)該砍掉的。

第三，長城很重要的核心競爭力就在于有一個(gè)平衡的企業(yè)大腦。里斯先生有一本書叫《董事會里的戰(zhàn)爭》，講的是企業(yè)里的領(lǐng)導(dǎo)人有左腦和右腦兩種思考方式。對于一個(gè)企業(yè)來講，這兩種人都需要，長城的王總和魏總，一個(gè)是右腦一個(gè)是左腦，格力的董明珠和朱江洪也是這樣。企業(yè)里平衡的大腦能夠保持戰(zhàn)略決策的平衡：企業(yè)會犯錯(cuò)誤，企業(yè)會頭腦發(fā)熱，企業(yè)會有禁不住誘惑的時(shí)候，但是很快就會反省。