創(chuàng)建全球品牌的規(guī)律是從個(gè)別到一般，只有這個(gè)企業(yè)的某一類產(chǎn)品首先建立了全球的聲譽(yù)，其它產(chǎn)品才可能逐漸也建立起聲譽(yù)。你不可能讓你的所有產(chǎn)品建立聲譽(yù)，也不可能通過宣傳企業(yè)名稱、擴(kuò)大知名度的方法建立品牌。你必須聚焦于一個(gè)有機(jī)會(huì)的產(chǎn)品，把它賣到全世界。這就是中國企業(yè)要走的路，集中一點(diǎn)在全球獲得成功。

2、我來自中國最大的床墊制造企業(yè)喜臨門集團(tuán)。我們所處的行業(yè)，中國市場現(xiàn)階段的情況就是床墊的銷售往往要和其他床上用品組合起來銷售，這是消費(fèi)者的習(xí)慣，單獨(dú)購買床墊的人越來越少，您覺得我們應(yīng)該怎么應(yīng)對這一市場的變化。

勞拉·里斯：

我認(rèn)為最根本的原因還是在于你的品牌不夠突出，你應(yīng)該使你的品牌更為獨(dú)特。這樣即便消費(fèi)者趨向選擇捆綁購買產(chǎn)品，他們還是會(huì)因?yàn)槟愕钠放票容^獨(dú)特，而寧愿在這個(gè)品類里選擇你的品牌。

艾·里斯：

現(xiàn)在的情況是如果你的品牌不夠強(qiáng)大，就會(huì)受到渠道的影響，如果有一個(gè)強(qiáng)大的品牌你就能主導(dǎo)銷售的渠道。勞力士已經(jīng)成為一個(gè)非常強(qiáng)大的品牌，人們不會(huì)在銷售手表的時(shí)候搭售珠寶。如果你想成為勞力士的經(jīng)銷商，你需要一個(gè)很寬大的櫥窗、柜臺(tái)，而且也必須同意勞力士銷售的策略或者條件?？匆豢磩诹κ颗c經(jīng)銷商的談判，你就知道必須要使自己的品牌更為強(qiáng)大。

另一個(gè)問題是，按照市場規(guī)律，每一個(gè)品類必然走向分化而不是融合。很多時(shí)候短期看到的東西和真正的趨勢是相反的。如果你真的看好床墊領(lǐng)域，就應(yīng)該聚焦于這個(gè)品類，進(jìn)一步聚焦特性定位。站在趨勢上永遠(yuǎn)好過跟隨潮流。試想，當(dāng)你也生產(chǎn)非床墊的品牌時(shí)，你已經(jīng)變得平庸而缺乏競爭力。

3、長虹、TCL 都是在彩電行業(yè)取得逐步成功之后，由于彩電行業(yè)競爭激烈，利潤空間狹窄，所以才開始走多元化的突圍之路。但是長虹的多元化做的也不成功。現(xiàn)在彩電這塊液晶和等離子銷售增長非?？?，但是長虹、TCL 繼續(xù)在電視行業(yè)面臨國內(nèi)外20 多個(gè)品牌競爭，非常艱難，主業(yè)做的也很困難，利潤很低，那么他們的下一步應(yīng)該怎么做？

艾·里斯：

我認(rèn)為長虹和TCL，應(yīng)該集中力量創(chuàng)新一種產(chǎn)品，要有自己獨(dú)特的優(yōu)勢，然后推出一個(gè)第二品牌，而不是繼續(xù)使用“長虹”和“TCL”品牌，就像“蘋果”這個(gè)品牌一樣。蘋果在電腦行業(yè)也是面臨困境，也犯了和長虹、TCL 同樣的錯(cuò)誤，把品牌用于所有的產(chǎn)品，包括軟件上。現(xiàn)在他們推出了一個(gè)新的產(chǎn)品，就是MP3，可以播放成千上萬的歌曲，并為之推出了一個(gè)新的品牌名，稱之為Ipod，而不是繼續(xù)使用“蘋果”。長虹和TCL 應(yīng)該學(xué)習(xí)蘋果，找出不同的東西，使用不同而獨(dú)特的名稱。目前中國企業(yè)存在的問題和日本的一樣。同樣的問題使得日本經(jīng)濟(jì)衰退，他們有很好的技術(shù)，強(qiáng)大的電子產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，而且有豐富的產(chǎn)品，他們的工程師非常聰明，市場營銷卻很糟糕的?，F(xiàn)在不僅僅要生產(chǎn)好的產(chǎn)品，而且需要“生產(chǎn)”卓越的營銷思路。這就是日本的狀況，我不希望中國發(fā)生類似的問題。說到創(chuàng)新，我認(rèn)為這個(gè)概念被嚴(yán)重誤解。很多企業(yè)覺得創(chuàng)新是遙不可及的，事實(shí)是很多時(shí)候你只需要一點(diǎn)與眾不同的決心和勇氣。還是說回蘋果公司的Ipod，它是21 世紀(jì)全球最成功的產(chǎn)品，銷量超過1 億臺(tái)。但這個(gè)產(chǎn)品并非蘋果所創(chuàng)，而是由新加坡的創(chuàng)新科技公司發(fā)明的。遺憾的是這個(gè)公司使用了品牌延伸策略和一系列糟糕的營銷戰(zhàn)略，葬送了這個(gè)大好機(jī)會(huì)。

勞拉·里斯：

電視機(jī)行業(yè)并非低利潤行業(yè)，中國電視機(jī)生產(chǎn)企業(yè)普遍利潤低下的原因是營銷上存在巨大的問題。當(dāng)你品牌延伸、多元化的時(shí)候，你既無法贏得心智，也不能把握行業(yè)趨勢并投入決定性的資源。這樣一來，不得不壓低價(jià)格來銷售產(chǎn)品。這就是中國家電行業(yè)以及其它領(lǐng)域低利潤問題的根源所在。所有這些我給出的案例都說明：在中國，電視機(jī)生產(chǎn)企業(yè)因?yàn)樗麄冊跔I銷上沒有采取正確的戰(zhàn)略。幾乎所有強(qiáng)大的品牌都是試圖創(chuàng)立自己的市場，而不是在現(xiàn)有市場上創(chuàng)立自己的品牌。中國企業(yè)也應(yīng)該如此，開創(chuàng)市場比跟隨市場更加重要。比如說能量飲料，在推出之前沒有“能量”這一概念，所以他們有了紅牛這樣一個(gè)品牌。信念非常重要，而且對立面的戰(zhàn)略絕對是有效的。

4、能不能給我們說一些中國、北京或者上海的定位秘訣。

艾·里斯：

我剛才講過我們必須要了解形勢，在這個(gè)問題上我沒有做過研究，因此沒有辦法告訴你一個(gè)準(zhǔn)確的答案。長期來看我覺得上海是全世界最重要的城市，比紐約、倫敦，甚至任何其他的商業(yè)城市都要重要。我想它的潛力是巨大的，我認(rèn)為上海應(yīng)該花一些時(shí)間把“商業(yè)中心城市”這一概念和它的重要性表達(dá)出來。比如說紐約是一個(gè)大蘋果，或者浪漫之都巴黎、永恒之城羅馬，都需要用簡單的語言表達(dá)出來，一個(gè)字眼，這樣長期之后就會(huì)有回報(bào)。

5、您的演講中很少提到如何去研究消費(fèi)者的心智，關(guān)于消費(fèi)者心智的信息是從哪里來的？依靠市場調(diào)研嗎？

艾·里斯：

這是一個(gè)非常重要的問題。實(shí)際上我們做常規(guī)的市場調(diào)研是不能贏得心智之戰(zhàn)的。找人們心智里面的字眼可不是通過常規(guī)市場調(diào)研來完成的，這是完全錯(cuò)誤的。比如再回到蘋果的例子上，如果問消費(fèi)者想要一個(gè)什么樣的MP3？消費(fèi)者可能說喜歡便宜的MP3；但是消費(fèi)者是不會(huì)想到這樣一個(gè)像香煙盒那么小的設(shè)備可以裝上千首歌。在無線電之前消費(fèi)者不可能說我想要無線電，消費(fèi)者不會(huì)說我想要看電視，在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前消費(fèi)者不會(huì)說我想用互聯(lián)網(wǎng)。通過調(diào)研去問消費(fèi)者你想要什么，你不可能真正了解他腦子里的“黑洞”在哪里，你做的肯定是消費(fèi)者心智中沒有的。要找到消費(fèi)者腦子里面的“黑洞”，你就找他們心智當(dāng)中沒有的就可以了。大家都找他們心智當(dāng)中有什么，問上千個(gè)人你們心智當(dāng)中知道什么，或者想要什么，實(shí)際上真正的機(jī)會(huì)是在他們心智當(dāng)中還沒有想到的東西。要去做消費(fèi)者還沒有想到的東西，因此調(diào)研根本不是解決問題的辦法。那么解決問題的辦法就在于你自己的腦子，你必須得像消費(fèi)者一樣去思考。如何做一個(gè)好的漁夫？你必須要像魚一樣思考才能做一個(gè)好的漁夫。池塘里的魚是怎么想的，像魚一樣的思考才能使你成為一個(gè)好漁夫；去想消費(fèi)者是怎么想的，而不是去問他們需要什么。

6、我們公司做的是在線約會(huì)，是這方面市場的領(lǐng)先者。我們的模式是電話約會(huì)和互聯(lián)網(wǎng)約會(huì)結(jié)合在一起。我們的定位應(yīng)該是做在線約會(huì)的領(lǐng)先者還是在線約會(huì)與電話約會(huì)的結(jié)合呢？我的問題就在于定位的時(shí)候應(yīng)該寬泛還是狹窄，應(yīng)該如何劃線？

勞拉·里斯：

不能讓品牌孤立存在，在定義它的界線時(shí)要基于它的競爭，如果你的競爭對手有線上又有線下的，那你的定位就應(yīng)該是在線約會(huì)。如果大家都是在線約會(huì)，你只定位“線上”那肯定不行。比如說在美國就有可以專門針對猶太人的“紅娘公司”，他們約會(huì)對象就是猶太人，這就是他們的聚焦。你要看競爭對手的情況，他們的強(qiáng)項(xiàng)在哪里？而你的業(yè)務(wù)如何，在行業(yè)里是不是領(lǐng)先，是不是有必要收縮焦點(diǎn)，要分析一下競爭對手的區(qū)域在哪兒，才能超越競爭對手。

艾·里斯：

比如說索尼的名字意味著什么東西？它代表什么？它可能是“迷你”電子產(chǎn)品，這可能是索尼的象征，因?yàn)樗髂嵋郧吧a(chǎn)微型收音機(jī)，這也是索尼的聚焦。那索尼這個(gè)品牌就不應(yīng)該去推出平板大電視。索尼就應(yīng)該做“迷你”產(chǎn)品，大家選擇小的電子產(chǎn)品時(shí)就會(huì)想到索尼。因此必須比你的競爭對手更聚焦，就像打仗一樣，讓敵人戰(zhàn)線拓展，而縮短自己的戰(zhàn)線，再集中突擊；你不應(yīng)該拓展戰(zhàn)線，而是讓競爭對手拓展才能打敗他，狹窄聚焦是市場營銷的有效方法。你的戰(zhàn)線有多長，要取決于競爭對手的戰(zhàn)線在哪里。

7、我們是一家風(fēng)險(xiǎn)投資公司，我們?nèi)ツ晖顿Y了8 到10 家企業(yè)，他們都成為品類的領(lǐng)先者。我覺得您的書對我們幫助很大，非常感謝。我今天有兩個(gè)問題，一個(gè)是有沒有跡象告訴你這是一個(gè)冰山，你如何知道它是一個(gè)冰山呢？如果有冰山的話市場能夠支持多少競爭對手？基本上就這兩個(gè)問題。

艾·里斯：

這就像是播放球賽，比賽之前你不知道贏家會(huì)是誰。你可能進(jìn)行了一些猜測，這可能是一個(gè)品類，也可能不是。另外一個(gè)問題，這個(gè)品類的名稱是什么？品牌是品類的一個(gè)代表，但對品類來說消費(fèi)者不是購買品類而是購買一個(gè)品牌，大多數(shù)時(shí)候市場上已經(jīng)存在這樣的產(chǎn)品或者品牌，盡管每人關(guān)注。但說到關(guān)注，比如消費(fèi)者希望購買昂貴的手表就買勞力士，但是一個(gè)有趣的現(xiàn)象，如果你做調(diào)查的話，回顧到30 年以前你問人們希望手表是昂貴的嗎？我想很少有人會(huì)說“是，我想買一個(gè)昂貴手表”。人們通常會(huì)說希望得到價(jià)格更低、性能更好的。

勞拉·里斯：

那么另外一個(gè)可能是，你發(fā)明了這個(gè)品類，給自己定位是處于一個(gè)新的品類當(dāng)中，你的品牌會(huì)成為一個(gè)強(qiáng)大的品牌。比如說糖，要推出一個(gè)新品類，也許可以在現(xiàn)有的品類里面重新給自己定位，把自己稱之為能源的糖塊，給運(yùn)動(dòng)員補(bǔ)充能量來等。再如現(xiàn)在的能量飲料已經(jīng)成為一個(gè)很大的消費(fèi)市場，我覺得你可以發(fā)現(xiàn)自己新的品類，比如說高蛋白飲料，或者針對女性的一個(gè)品類，這樣才可以獲得成功。

艾·里斯：

你會(huì)發(fā)現(xiàn)品類的名稱也很重要。例如能量飲料。如果你希望支付一百萬美元獲得一個(gè)大想法的話，我可以告訴你一個(gè)品類的名稱。你可以借此打造全球性的品牌，也許十年以后你會(huì)獲得全球性的成功。你們可以生產(chǎn)“.mob”這樣的產(chǎn)品，一個(gè)與現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)完全不同的系統(tǒng)，一個(gè)移動(dòng)中的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)里面可以誕生出新的全球性品牌，像Google 那樣，但不會(huì)是Google 做成這個(gè)事，是新的企業(yè)，新的品牌。每個(gè)人都想知道市場在哪兒？我們應(yīng)該找到還沒有份額的市場在哪兒，找到別人沒有做的東西，你才可以獲得成功。

主持人：

這是幾天以來里斯先生一直提到的一個(gè)新概念，他想像當(dāng)中有一個(gè)新的系統(tǒng)，就是將來英特網(wǎng)的世界會(huì)繼續(xù)往前分化，會(huì)產(chǎn)生不同的分枝，其中最大的可能是分化出一個(gè)與現(xiàn)在網(wǎng)上看到的完全不一樣、盡量簡化方便生活的另一個(gè)虛擬網(wǎng)絡(luò)世界，一個(gè)建立在移動(dòng)終端比如手機(jī)、掌上游戲機(jī)上的世界。在那個(gè)世界里，就像谷歌、百度、雅虎、新浪等等在現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)世界里做的一樣，同樣有機(jī)會(huì)誕生全球性的品牌，價(jià)值百億千億的品牌。而且更重要的一點(diǎn)是，這些未來的新的品牌不會(huì)屬于谷歌這樣的現(xiàn)在的大品牌、大企業(yè)，而是屬于那些新興的、我們現(xiàn)在還沒聽說的企業(yè)。

8、我來自青島啤酒。青島啤酒的名稱在英文當(dāng)中聽起來不是很好，但是到現(xiàn)在為止在中國的傳統(tǒng)啤酒品類當(dāng)中青島啤酒的品牌力仍然處于領(lǐng)導(dǎo)地位。我的問題是，青島啤酒作為一個(gè)傳統(tǒng)啤酒品類當(dāng)中的領(lǐng)導(dǎo)者如何向品類的新的細(xì)分市場轉(zhuǎn)移？

艾·里斯：

我很喜歡這個(gè)問題，因?yàn)樵诿绹聦?shí)就是這樣的，我為每一家主要的啤酒公司都提供過咨詢服務(wù)，在每個(gè)個(gè)案當(dāng)中我不斷跟他們爭論他們應(yīng)該推出一個(gè)不同的名稱。而事實(shí)上，你不知道我跟美國三大啤酒商進(jìn)行了多少爭論！最終他們僅僅接受了一部分。但是結(jié)果正如我預(yù)測的那樣，百威推出了百威淡啤，在犧牲掉普通啤酒的份額之后，百威淡啤成為了第一。我覺得在中國的一兩場演講不會(huì)一下子改變大家的認(rèn)知。但我們正在做更多的努力，包括成立了里斯伙伴中國公司，我相信我們的努力會(huì)有所成效。

9、非常感謝您給我們?nèi)绱司实难葜v，我的問題是如何界定我們的競爭對手。因?yàn)槲覀冎滥o我們提供了一個(gè)案例，如果我渴的話就會(huì)買可口可樂或者百事，但這是不是意味著，如您演講當(dāng)中所說，只有第一位或者第二位的品牌才能在市場當(dāng)中生存？我們的產(chǎn)品銷售并不好，我們總是把我們的競爭對手界定為第三位或者第四位或者市場第五六位，因?yàn)樗麄兊膬r(jià)格跟我們非常接近，也許他們的目標(biāo)客戶也跟我們一樣接近。我們總是說可口可樂并不是我們的競爭對手，因?yàn)槲覀冓s不上他們。那我們?nèi)绾蝸斫缍ㄎ覀兊母偁幷吣?？僅僅是說關(guān)注行業(yè)品類中的領(lǐng)先者嗎？

勞拉·里斯：

競爭對手決定你的生意來源，如果你把競爭對手界定為處于第五第六位的企業(yè)，你的狀況不會(huì)有多少好轉(zhuǎn)，因?yàn)楹苡锌赡苣愕膶κ忠埠芴撊酰敲茨慵词箲?zhàn)勝它，也仍然是一個(gè)弱者。如果你在市場當(dāng)中處于第五、第六位我覺得這就有問題了，而且是很大問題。你的潛力在哪里呢？你就應(yīng)該聚焦，而且在一個(gè)很小的市場份額上進(jìn)行聚焦，把目標(biāo)客戶縮小。的確你不能跟可口可樂競爭，你最佳的機(jī)遇就是重新進(jìn)行品類界定，也許不是可樂，或者你應(yīng)該成為中國第一個(gè)全球性的茶的品牌。已經(jīng)有很多例子說明你應(yīng)該進(jìn)行聚焦，跟自己進(jìn)行對比、跟可樂進(jìn)行對比，我認(rèn)為這也是可行的辦法。例如美國市場有辣味的可樂或者咸味的可樂，你應(yīng)該找出不同點(diǎn)，跟品類的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行競爭。

10、聯(lián)想正在聚焦到電腦上，而且前不久采取多品牌的戰(zhàn)略，他們推出了新的品牌IDEAPAD，您認(rèn)為會(huì)不會(huì)成功呢？

勞拉·里斯：

不會(huì)，我們的營銷原則是很簡單的但是應(yīng)用起來就很難。聚焦是一個(gè)原則，聯(lián)想賣掉手機(jī)專注于電腦表明了它是在聚焦，但是這并不夠，因?yàn)槟愕膶κ忠捕既绱?。聚焦要根?jù)競爭形勢來判斷。聯(lián)想應(yīng)該進(jìn)一步聚焦Thinkpad品牌筆記本電腦以及它更清晰的特性，至少在中國以外的市場要獲得成功就必須如此。

推出第二品牌只是一個(gè)原則，但是第二個(gè)品牌對于今天的聯(lián)想并不是一個(gè)好的戰(zhàn)略。第二個(gè)品牌的策略是只有當(dāng)你是這個(gè)品類的統(tǒng)治者時(shí)才有效的?！奥?lián)想”在個(gè)人電腦當(dāng)中是第三、第四名，我們認(rèn)為它不應(yīng)該分散兵力。比如說豐田有凌志，但是豐田不光是美國最大的日車生產(chǎn)商，而且是全球領(lǐng)先的汽車生產(chǎn)商，因此他們才推出了凌志。那么聯(lián)想要在成為全球個(gè)人電腦的領(lǐng)先生產(chǎn)商的時(shí)候才可以推出其他的品牌。所以聯(lián)想在才站在第三、第四位的時(shí)候就又推出一個(gè)品牌和產(chǎn)品線，就永遠(yuǎn)不可能成為全球最大的個(gè)人電腦生產(chǎn)商。千里之行始于足下，我們必須要一步一步走。對于聯(lián)想來說第二品牌還不是他們現(xiàn)在應(yīng)該做的，他們必須要成為“豐田”，成為品類當(dāng)中的第一名才可以做第二個(gè)品牌。我認(rèn)為微軟倒是可以推出操作系統(tǒng)的第二個(gè)品牌。聯(lián)想的戰(zhàn)略重點(diǎn)不應(yīng)該是第二品牌的問題，它的重點(diǎn)是戴爾、惠普這些競爭品牌的問題，聯(lián)想必須要針對這些競爭品牌做出一些戰(zhàn)略來。

11、我們的公司是本地市場奶茶的第一名，我們想推出罐裝的奶茶，再推出連鎖門店。我們使用同一個(gè)名字，這樣可以嗎？

艾·里斯：

我的答案是“可能”，因?yàn)槲覀儾涣私庹麄€(gè)情況，比如說市場份額、競爭等。不了解這些，我在這里就不能完全肯定地說“是”還是“不是”。但是可能聽起來好像一個(gè)品牌就可以了。當(dāng)然實(shí)際情況不一定這樣，關(guān)鍵看競爭對手的情況，競爭對手有沒有獨(dú)立的品牌，消費(fèi)者對這個(gè)的心智認(rèn)知是什么，或者你這個(gè)奶茶在市場里面競爭情況是怎樣的。

12、您剛才提到給美國三大啤酒公司的咨詢的經(jīng)驗(yàn)，你們一直勸說他們推出第二品牌，那為什么這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人不愿意按照您的建議去做呢？是成本的問題嗎？

艾·里斯：

這是一個(gè)非常的問題。非常好。很多次我們的客戶非常相信第二品牌是一個(gè)好戰(zhàn)略，但確實(shí)是他們認(rèn)為成本太高，廣告投入也要特別大才行，而品牌延伸則不需要太大的投入。實(shí)際上我們在書里（注：此處是指里斯先生和勞拉女士在2002 年出版的《廣告的沒落和公關(guān)的崛起》一書。）曾經(jīng)建議新產(chǎn)品上市初期可以不做廣告，做公關(guān)是更好的選擇。我想這個(gè)問題我已經(jīng)回答過了，因?yàn)閺V告的確太貴，實(shí)際上初期通過做公關(guān)就完全可以。用公關(guān)啟動(dòng)品牌，品牌建立起來之后，再做廣告，而且一開始就投放廣告可能導(dǎo)致可信度不高?，F(xiàn)在人們一般不相信廣告，反而報(bào)紙、雜志評論員寫的東西他們更愿意相信，因此首先用公關(guān)把品牌建立起來，然后再用廣告鞏固，這就是推第二品牌避免高額廣告費(fèi)的辦法。推出第二品牌必須有戰(zhàn)略眼光和決心。說到成本，我認(rèn)為沒有比喪失一個(gè)創(chuàng)新品類的機(jī)會(huì)更昂貴的成本了。想想新加坡的創(chuàng)新科技，雖然最后蘋果公司賠償了它一大筆錢，但相比IPOD 數(shù)百億美元的銷售額，那實(shí)在是微不足道。

13、您講的都是大公司的案例。定位、聚焦和創(chuàng)新品類這些原則是否只適合大企業(yè)而不適合中小企業(yè)？

艾·里斯：

我這里舉大企業(yè)的例子，是因?yàn)檫@些企業(yè)大家都知道，我不用再去解釋這些企業(yè)的情況。事實(shí)上在過去的35 年里，我和我的合伙人在全球幫助很多的中小企業(yè)成就了大品牌。例如在美國，現(xiàn)在公認(rèn)最成功的比薩連鎖店是棒約翰(Papa John’s)。我接手“棒約翰”時(shí)，它不但規(guī)模小，而且還有更大的問題：產(chǎn)品線長，產(chǎn)品復(fù)雜。我們從它制作比薩的獨(dú)特方法中看到了未來：棒約翰的比薩不像必勝客那樣用濃縮的沙司，而是直接采用自然成熟和新鮮包裝的番茄現(xiàn)制沙司；它不用混合干酪而完全用意大利干酪；不用冷凍面粉而用新鮮面粉；不用自來水而用純凈水……在這樣一個(gè)復(fù)雜而奢侈的制作流程中，實(shí)際上可以用一個(gè)戰(zhàn)略定位來統(tǒng)領(lǐng)戰(zhàn)略，那就是：最高級的比薩，非濃縮原料精制。“最高級的比薩”能使“棒約翰”的運(yùn)營活動(dòng)得到一個(gè)戰(zhàn)略核心。約翰先生把最高級的比薩戰(zhàn)略執(zhí)行得很棒，現(xiàn)在“更好的原料，更好的比薩”幾乎成了流行語?！鞍艏s翰”的銷售增長是行業(yè)平均速度的兩倍，它現(xiàn)在已經(jīng)是美國前三大比薩連鎖品牌了。

14、您講的很多案例都是大眾消費(fèi)品品牌，您的營銷原則是否適合于工業(yè)企業(yè)？

艾·里斯：

無論你是大眾消費(fèi)品還是工業(yè)品，無論你的顧客是大眾還是企業(yè)，心智都在產(chǎn)生作用。實(shí)際上，我們?yōu)槿蚝芏喙I(yè)企業(yè)做了戰(zhàn)略咨詢而且效果都非常明顯。例如拖拉機(jī)、工業(yè)材料、軟件等。如果你留意，還會(huì)發(fā)現(xiàn)我們的客戶包括了政府，甚至個(gè)人。

15、我來自中國的一家銀行，按照中國目前金融服務(wù)業(yè)的情況，很多銀行都開展各種各樣的業(yè)務(wù)，它們不需要聚焦，也沒有明確的定位，照樣生存得很好。例如一些保險(xiǎn)企業(yè)也進(jìn)入了銀行行業(yè)，他們希望打造金融服務(wù)集團(tuán)。您是怎么看這個(gè)問題的？

艾·里斯：

我們在全球服務(wù)了很多銀行，美國的情況是基本每一個(gè)銀行都有自己的定位和戰(zhàn)略。我前面也提到了，我給新澤西聯(lián)合銀行的定位就是“快速服務(wù)”的銀行，以此來和花旗、大通這樣的大銀行競爭。中國的情況我不是很清楚，我想把這個(gè)問題交給我中國的合伙人來回答。

張?jiān)疲?/strong>