主題：2009第一屆定位中國(guó)峰會(huì)—品類戰(zhàn)略與中國(guó)品牌

時(shí)間：2009年11月11日（下午）

地點(diǎn)：上海

 

楊光：

    各位來賓，女士們、先生們，大家下午好！

    短暫的午休可以重新抖索精神，繼續(xù)聆聽兩位大師經(jīng)精彩的內(nèi)容，不妨先回顧一上午的內(nèi)容，上午提到了品牌競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，而一個(gè)成功的品牌，里斯先生告訴我們，首先要著力于聚焦，而不是擴(kuò)張。為什么品牌一定要聚焦？來源于現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)不是外在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，而是內(nèi)在心智的競(jìng)爭(zhēng)。如何才能占領(lǐng)消費(fèi)者的心智？勞拉女士告訴我們，首先是公關(guān)，而不是廣告。

    下位兩位大師將呈現(xiàn)什么樣的觀點(diǎn)，我們拭目以待，掌聲有請(qǐng)里斯先生。

   

 

艾·里斯：

    歡迎大家回來！

    現(xiàn)在是一個(gè)嚴(yán)肅的事情。（圖）是左邊還是右邊？是屬于左邊管理派的，還是右邊的營(yíng)銷派？你們知道嗎？他們的思維方式完全不一樣，這就是一個(gè)問題。不管是管理派的，還是營(yíng)銷派的，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這里是有沖突的，因?yàn)檫@兩邊思維方式不一樣。比如說管理派一般是左腦派，原則性很強(qiáng)，分析性很強(qiáng)。比如說CEO，大多數(shù)都是語言能力很強(qiáng)，邏輯性很強(qiáng)，而且分析性很強(qiáng)。但是另外一方，營(yíng)銷派，都是右腦派，更有視覺感，更有直覺性，更有全局性。兩者正好是相反的。

    現(xiàn)在再思考一下，有些人是左撇子，有些人是右撇子。我是左派，但是我的眼睛卻是用右眼看，這是醫(yī)生告訴我的。左側(cè)和右側(cè)不一樣，有的人用右耳聽，有的人用左耳聽。我們打電話的時(shí)候是不是總是用一側(cè)的耳朵聽。有的人主要用左腳，有的人用右腳。

    其實(shí)動(dòng)物也是一樣，我們看螃蟹、龍蝦有的是左撇子，有的是右撇子。有趣的是，我在行業(yè)里面認(rèn)識(shí)了很多人，可以把他們稱為左腦人和右腦人。并不是哪一邊比哪一邊好，不是這樣的。

    大腦的兩側(cè)是不同的，有不同的工作方法。比如說左腦人，信息是按順序吸收的，非常快速，他們非常重視細(xì)節(jié)。但是右腦人是按照平行線來吸收信息的，會(huì)錯(cuò)過一些細(xì)節(jié)，但是他們會(huì)看到全局。我們不可能是雙腦人，每個(gè)人都是不一樣，要么是左腦人，要么是右腦人。

    比如說CEO做發(fā)言的時(shí)候，這是Anne（圖），是左腦人，講話的時(shí)候，都是根據(jù)墻上的提示詞進(jìn)行發(fā)言的；還有Steve發(fā)言的時(shí)候，在講臺(tái)上走來走去，他是右腦人。你們?nèi)绾巫霭l(fā)言？是在講臺(tái)后面講，還是在講臺(tái)上走來走去，每個(gè)人方法都不一樣。

    兩邊看問題的方法有什么不一樣？比如對(duì)商業(yè)問題的想法？確定性和不確定性，管理派永遠(yuǎn)知道接下來會(huì)發(fā)生什么，他們用了一個(gè)戰(zhàn)略以后，知道后果是什么。分析性、邏輯性很強(qiáng)的話，會(huì)研究局勢(shì)，會(huì)了解的很清楚，對(duì)將來會(huì)發(fā)生很確定。另一方面，營(yíng)銷派是全局性的思考，重視自己的直覺，對(duì)接下來發(fā)生什么沒有那么確定。

    “這是最肯定的舉措?！笨煽诳蓸返腃EO說的，對(duì)可口進(jìn)行了改良，他怎么這么肯定新的配方會(huì)成功？因?yàn)樗麄冏隽搜芯?，?qǐng)20萬人做了口味測(cè)試，分析性很強(qiáng)。可口可樂獲勝的標(biāo)準(zhǔn)是3：1，因?yàn)橄矚g新可樂的人和喜歡舊可樂的人是3：1，這是左腦人的思維方式。但是卻忽略了認(rèn)知的問題，最終的結(jié)果是相反的，老的配方贏了新的配方，比例是4：1。認(rèn)知比現(xiàn)實(shí)更重要。嘗起來更好，可一旦顧客看到新的可樂標(biāo)志以后，他們說換了配方了，這個(gè)不好。

    “這是我曾有過的最好的主意”，這是全球最大快餐公司的CEO說的，他擁有KFC，必勝客等等，他為百事可樂做事的時(shí)候也是這樣說的。他們推出了水晶可樂，這是第一個(gè)非常清澈的可樂。他非?？隙?，相信這一定會(huì)贏。你覺得清澈，但是顧客覺得不好，太淡了，像水一樣，淡而無味。當(dāng)時(shí)覺得是清澈的，放到實(shí)際上并不是這樣，清淡如水，最后清澈成為了缺點(diǎn)。

    還有Miller啤酒，設(shè)定的很好，但是人們喝起來也不過是清淡如水。

    到底如何來說服人們？怎么能夠說服這些老總采納你的戰(zhàn)略。這就是我們碰到的問題，而且每天都在碰到這樣的問題。這些老總們會(huì)用你的觀點(diǎn)，只是因?yàn)槟阋彩怯盟麄兎浅Ｓ羞壿嫷姆治龇椒▉碚f服他們。但是你是一個(gè)營(yíng)銷人，是不走邏輯分析路子的。

    高管人員和創(chuàng)業(yè)者之間有什么區(qū)別？像通用汽車Waggoner，要保持通用業(yè)務(wù)的強(qiáng)大發(fā)展，按照他的想法就是不斷的擴(kuò)張，生產(chǎn)更多的汽車。而紅牛的CEO就不同了，先是對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了研究，人們根本不相信口感，也不相信品牌，或者說不相信標(biāo)識(shí)。我以前從來沒有碰到這樣一場(chǎng)大的災(zāi)難。這就是小公司和大公司的區(qū)別。對(duì)于大公司來說，老總總是非常有邏輯性，注重分析，一家大公司絕對(duì)不會(huì)推出紅牛這樣的產(chǎn)品。但是對(duì)小企業(yè)來說，特別是創(chuàng)業(yè)家來說，他們就會(huì)這樣做。雖然這個(gè)不會(huì)成功，但是我干了就干了。所以跟市場(chǎng)的研究也是不一樣的，他們完全跟著自己的直覺，預(yù)料到客戶的需求，最后就成功了。

    這就是現(xiàn)實(shí)和感知之間的區(qū)別。管理者非常關(guān)注現(xiàn)實(shí)性的細(xì)節(jié)，競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品是什么，最后的盈利狀況是什么樣的，市場(chǎng)研究告訴我們是什么的等等。但是營(yíng)銷關(guān)注的是直覺，是認(rèn)知。這里的關(guān)鍵是認(rèn)知，管理者是不講認(rèn)知的。一個(gè)用左腦思考的人，也就是管理者，把大腦看作一面鏡子，認(rèn)為大腦不過是反映現(xiàn)實(shí)而已，如果現(xiàn)實(shí)改變了，鏡子里的映像也就改變了。

    但事實(shí)并非如此，要改變認(rèn)知，在營(yíng)銷中是最為困難的工作，在很多時(shí)候幾乎是不可能的。為什么？實(shí)際上，大腦就像濕的水泥一樣，一旦踏上腳印就抹不掉了。存在于大腦里的認(rèn)知是抹不掉的，認(rèn)知越強(qiáng)烈，改變?cè)嚼щy。

    現(xiàn)代在美國(guó)，當(dāng)講到現(xiàn)代汽車，人們就說那是廉價(jià)的車，但是它也不錯(cuò)，就是賣的便宜。有了這個(gè)認(rèn)知會(huì)如何？若要推出豪華奢侈的車，這就等于在改變?nèi)藗兊恼J(rèn)知，這不可能辦得到的，因?yàn)樵谌藗兊恼J(rèn)知中現(xiàn)代汽車就是廉價(jià)的車。認(rèn)知拒絕改變。

    大眾以前也不過是廉價(jià)車，后來的管理者又怎么做呢？很多公司的老總也是這樣做的，先做廉價(jià)的產(chǎn)品，等發(fā)展到一定程度，為了提高產(chǎn)品的檔次，便開始生產(chǎn)昂貴的產(chǎn)品。聽起來好像很符合邏輯思維，但是錯(cuò)了。從一個(gè)側(cè)面，再擴(kuò)大到另外一個(gè)側(cè)面，慢慢的走，最后反而把自己給毀了。大眾說要準(zhǔn)備搶奔馳的市場(chǎng)，你相信這一點(diǎn)嗎？大眾推出了輝騰，結(jié)果全軍覆滅，這是在美國(guó)市場(chǎng)的銷售數(shù)字。誰會(huì)花10萬美元來買大眾的車呢。

    對(duì)于首席執(zhí)行官來說，名字并不重要，他們?cè)谝獾亩际钱a(chǎn)品，他們看實(shí)際的東西。這就是管理層不理解的東西，他們不認(rèn)為名字重要，他們覺得最重要的是產(chǎn)品，他們的想法是基于現(xiàn)實(shí)，而不是基于認(rèn)知。就算IBM賣飛機(jī)，大家也不會(huì)買，斯樂和IBM競(jìng)爭(zhēng)也不會(huì)成功的。管理層一直會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤，因?yàn)樗麄冎蛔⒅噩F(xiàn)實(shí)、事實(shí)，而不注重人們的認(rèn)知。

    管理派把重點(diǎn)放在產(chǎn)品上，他們只想談新產(chǎn)品、舊產(chǎn)品、更好的產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有這樣的產(chǎn)品等等。營(yíng)銷派則把重點(diǎn)放在品牌上。1990年4月23日《財(cái)富》雜志推出了年度500強(qiáng)企業(yè)排行榜，第一名通用是1989年最大的公司。這是19年前，那個(gè)時(shí)候它的銷售是第一名，利潤(rùn)是第一名，資產(chǎn)也是最大的——1733億美金。

    20年后，通用破產(chǎn)了，現(xiàn)在必須靠政府救助。以前是最強(qiáng)大的，但現(xiàn)在卻需要被政府救助了。這是如何發(fā)生的？在管理企業(yè)的時(shí)候只靠邏輯和分析，這樣的通用一直在虧損，這是四年來虧損的記錄。

    Bob  Lutz，他不是營(yíng)銷派，原來是一個(gè)經(jīng)理，Bob的問題在哪兒？全球最好的產(chǎn)品，最重要的是讓公眾知道，我們制造了多少好的汽車和卡車，我們要做的是溝通。這是管理派典型的做法——生產(chǎn)好的產(chǎn)品，然后去溝通。

    左腦人的做法，就是認(rèn)真工作，但還是產(chǎn)品，產(chǎn)品，我聽到所有的人都在講更好的產(chǎn)品，更好的產(chǎn)品。但這樣就能成功嗎？

    重點(diǎn)還是應(yīng)該放在品牌上，不管產(chǎn)品有多好，我們都要建立好的品牌，這樣才能成功。我們要在認(rèn)知上打贏，認(rèn)知、認(rèn)知，不是產(chǎn)品而是認(rèn)知，在人們的心智里面必須要代表著什么。你的公司代表什么？當(dāng)消費(fèi)者看到你的公司，腦子里會(huì)反應(yīng)出什么？這是一個(gè)非常重要的問題，消費(fèi)者對(duì)你的印象是怎么樣的。比如說豐田，如果問美國(guó)人，什么是豐田？他們會(huì)說是最可靠的車。 Prius，美國(guó)人都知道是混合型車。Youth是年輕人開的車。凌志是日本的豪華車。大家相信嗎？這些都是在美國(guó)的領(lǐng)先品牌（圖），

    雪佛蘭怎么樣？從消費(fèi)者心志什么都找不到，什么是雪佛蘭？Bob說我們當(dāng)前的產(chǎn)品是全世界最好的產(chǎn)品，我同意，但是這并不重要。你可以有最好的產(chǎn)品，但還是可能會(huì)破產(chǎn)，就像通用現(xiàn)在碰到的情況那樣。產(chǎn)品根本不重要，有了更好的產(chǎn)品并不等于你會(huì)贏。要贏就要靠更好的品牌。

    我們看一下通用下屬的品牌。凱迪拉克代表什么？你問他們什么是別克？在中國(guó)生活就買別克，其實(shí)美國(guó)人是不知道別克的。GMC可能生產(chǎn)了很好的產(chǎn)品，但是他們的品牌不夠好。我們是怎么知道的？我們來看漢堡王和麥當(dāng)勞，研究發(fā)現(xiàn)漢堡王比麥當(dāng)勞擁有更好的產(chǎn)品，消費(fèi)者很喜歡漢堡王的口味，但他們卻還是要去麥當(dāng)勞。誰擁有更好的咖啡，消費(fèi)者調(diào)查報(bào)告表明，麥當(dāng)勞的咖啡比星巴克的做的好，但產(chǎn)品并不重要，在大家認(rèn)知的里面還是覺得星巴克好。人們更喜歡百事可樂的口味，但仍會(huì)選擇可口可樂。最好的產(chǎn)品并不等于會(huì)獲勝。實(shí)際上是最好的品牌才能夠贏，就像可口可樂，麥當(dāng)勞的漢堡，星巴克的咖啡。

    是什么讓這些品牌變得更好？很簡(jiǎn)單，一是要成為市場(chǎng)中的第一，換言之就是要第一個(gè)進(jìn)入消費(fèi)者的心智。比如說業(yè)務(wù)和品牌，管理者創(chuàng)立企業(yè)，主導(dǎo)業(yè)務(wù)，他們考慮的是怎么來發(fā)展業(yè)務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)。但是營(yíng)銷人總是想，怎樣才能夠在品牌上大做文章？通用汽車做了一個(gè)很好的企業(yè)，他們?cè)谝酝戤?dāng)中銷售額達(dá)到了1.8萬億美元，它擁有8個(gè)品牌（圖）。通用的這8個(gè)品牌在百?gòu)?qiáng)排名當(dāng)中占了幾個(gè)？一個(gè)都沒有。汽車品牌在排名中并不多嗎？不，實(shí)際上有10個(gè)國(guó)外品牌還是登上了品牌百?gòu)?qiáng)榜的，它們是寶馬、奔馳、大眾、奧迪、豐田、本田、凌志、現(xiàn)代、保時(shí)捷、法拉力。但是就是沒有通用8個(gè)品牌當(dāng)中的任何一個(gè)。

    管理派完全依靠邏輯推理，他們認(rèn)為企業(yè)要擴(kuò)大、要多元化。要做營(yíng)銷，一定要跳出邏輯的局限，也可以說是要違反邏輯。要?jiǎng)?chuàng)立一個(gè)品牌就要反其道而行之，換句話說，就是要聚焦。

    管理派往往是眉毛胡子一把抓，營(yíng)銷派就抓一樣——品牌。汽車的購(gòu)買者要尋找什么？消費(fèi)者到汽車展示廳，他們?cè)谀抢锏降滓獙ふ沂裁礃拥能?？一般看來，外型要好，誰愿意買難看的汽車呢。又比如說車內(nèi)空間要寬敞，省油、耐開，另外也需要其他的特點(diǎn)，像保養(yǎng)成本低等等。按照邏輯推理的確是這樣的，一些管理者認(rèn)為就是這樣。雪佛蘭擁有上面所提到的所有特點(diǎn)，但實(shí)際上卻沒有勝出。為什么？因?yàn)樗雎粤讼M(fèi)者的心智。

    有的時(shí)候，消費(fèi)者只是需要其中的一個(gè)特點(diǎn)。比如說寶馬，就是耐開。拿出一項(xiàng)特點(diǎn)，把它發(fā)揮到極致，就可以吸引潛在的購(gòu)買者，這就是一個(gè)很好的工具。想要面面俱到是不行的，相反關(guān)注一個(gè)重要的方面，便什么都得到了。

    沃爾沃代表安全，奔馳代表聲譽(yù)，豐田是可靠，保時(shí)捷體育賽事，還有更高級(jí)的法拉力。雪佛蘭是什么？誰知道呢，非常模糊，一點(diǎn)都不聚焦。什么是雪佛蘭？有大的，有小的，有廉價(jià)的，有昂貴的，有乘用車，有卡車，一片混亂。

    過去十年，通用在廣告上花了36億美元，去年通用在美國(guó)廣告做的最多，花錢也最多?？墒菃渭兛炕ㄥX是不管用的，它無法建立強(qiáng)大的品牌。我們需要的是鮮明的聚焦，把自己簡(jiǎn)單的想法、特點(diǎn)濃縮在一個(gè)詞當(dāng)中，而不是含糊其辭，要聚焦在某一個(gè)理念上。雪佛蘭給人們帶來什么樣的理念？美國(guó)的一場(chǎng)革命？什么叫美國(guó)革命？意味著什么？

    凱迪拉克曾經(jīng)意味著什么？就是聲譽(yù)。1990年，凱迪拉克一共銷售了150168輛，寶馬6萬多輛，奔馳7萬多輛，比后兩者加在一起還多。但后來凱迪拉克步步下走，做了廉價(jià)的品牌，這就是擴(kuò)張品牌、延伸品牌，最后結(jié)果反而不好。2008年凌志、寶馬、奔馳的銷量都超過了凱迪拉克，三者加起來的銷量比凱迪拉克多出4倍還多。這就是擴(kuò)張品牌帶來的結(jié)果，它混亂了人們對(duì)你的認(rèn)知。福特代表什么？大的、小的、便宜的、昂貴的轎車或者卡車？什么都不是。Dodge又代表什么？大的、小的、便宜的、昂貴的轎車或者卡車？什么都不是。

    那么多的公司，花了那么多的錢，結(jié)果完全是在自砸品牌，所以不能這樣做。在我看來是毫無意義的事，很多左腦人卻認(rèn)為是那樣的。左腦思考的管理者都是這樣想的，什么都想要，再沿用一個(gè)品牌，想要面面俱到，什么都要占領(lǐng)，最后卻什么都占領(lǐng)不到。

    他們找了很多的理由，美國(guó)汽車制造成本太高，美國(guó)有工會(huì)，還有很多政府的管制，汽車行業(yè)要發(fā)展很不容易。但德國(guó)這方面規(guī)定更多，德國(guó)制造成本更高，在德國(guó)制造汽車比美國(guó)貴17%，那為什么寶馬、奔馳、大眾還是站住腳了呢？因?yàn)樗麄儾皇窃谥圃炱嚕墙⑵放啤?

    在過去十年中，哈雷機(jī)車的銷售額達(dá)到了462億美元，凈利潤(rùn)69億美元，凈利潤(rùn)率為14.9%，在最具價(jià)值品牌榜上排名第73位，價(jià)值達(dá)43億美元。哈雷代表什么？HOG（Harley Owners Group），他占據(jù)了46%的重型機(jī)車市場(chǎng)。日本品牌進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候，哈雷生產(chǎn)的是重型機(jī)車，意大利生產(chǎn)時(shí)尚摩托車的時(shí)候，哈雷仍然生產(chǎn)重型機(jī)車。

 

勞拉·里斯：

    更好和不同是不一樣的。管理派想要更好的產(chǎn)品，更好、更好、更好的產(chǎn)品。營(yíng)銷派想要不同的產(chǎn)品。這是最重要的，尤其是中國(guó)，目前只是復(fù)制別人的東西。不能只是比別人好，要跟別人不一樣。你的品牌需要跟別人不一樣，不是比別人更便宜，是完全的不一樣。

    比如說海爾在美國(guó)市場(chǎng)，美國(guó)市場(chǎng)非常重視大東西，而海爾推出了小冰箱，現(xiàn)在已成為市場(chǎng)第一了。紅牛能量飲料，是人們心智第一個(gè)產(chǎn)品，占據(jù)了統(tǒng)治地位。他們成功以后，有很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在復(fù)制他們。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想復(fù)制紅牛，想比紅牛做的更好。紅牛的包裝是8.3盎司罐裝，競(jìng)爭(zhēng)者的瓶子大多都是這個(gè)規(guī)格，但是他們想做的更好。

    因?yàn)樗麄冎皇窍氡燃t牛更好一點(diǎn)，只有一個(gè)例外，就是惡魔，他們不想和紅牛一樣，他們做的正好相反。紅牛是8.3盎司的容量，這可能是最適合能量飲料的。但惡魔做的不一樣，他們推出16盎司大瓶子的包裝，這樣他們就建立了和紅牛不一樣的品牌，大家可以看到視覺上也是不一樣的（圖），紅牛還是統(tǒng)治地位，占48%，但是接下來就是25%的惡魔，還有Amp的7%，及Full的3%。

第二名帶來了很多的機(jī)會(huì)。我們經(jīng)常講市場(chǎng)上的復(fù)制，但媒體非常喜歡不一樣，比如說百事可樂和可口可樂、紅牛和惡魔這樣的對(duì)比。當(dāng)進(jìn)入一個(gè)品類的時(shí)候，要先看一下市場(chǎng)，不要做的比別人更好，不要做的比別人更便宜，最重要的是要做的與別人不同。

2005年出現(xiàn)了172個(gè)能量飲料品牌，到2006年219個(gè)，2007年185個(gè)，2008年380個(gè)，4年間總共出現(xiàn)了956個(gè)品牌。其中有多少個(gè)是成功的？基本上都不成功。

    比如說糖果，大多數(shù)都把目光放在孩子身上。只有一個(gè)例外，士力架（Snickers）是轉(zhuǎn)未成年人設(shè)計(jì)的糖果，現(xiàn)在已經(jīng)成為了糖果品類中的第一。寶馬在制定戰(zhàn)略時(shí)，不光要看自己，還要看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰。比如說寶馬的對(duì)手就是奔馳，寶馬不想成為奔馳那樣，而是成為奔馳的對(duì)立面。奔馳的定位是大而舒適的乘坐機(jī)器，成為能夠駕馭道路的汽車，正好是奔馳的對(duì)立面，寶馬則小而靈活，定位為終極駕駛機(jī)器。

    漱口水的領(lǐng)導(dǎo)品牌李施德林（Listerine）是一款味道不佳的漱口水，因此市場(chǎng)上幾乎所有競(jìng)爭(zhēng)品牌的口味都不是很好。但有一個(gè)例外，就是Scope，它是一款口味很好的漱口水，現(xiàn)在已成為第二品牌。很多超商都是倉庫型的，混亂灰暗，以男性消費(fèi)者為主。但也有一些干凈、便宜，以女性顧客為主的超商。沃爾瑪代表便宜，是全球最大的零售商，如何跟沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)？和它不一樣就可以，Target以“便宜但高雅”的定位成為該品類的第二品牌。

    可樂的品牌之爭(zhēng)。可口可樂是經(jīng)典的品牌，已經(jīng)有123年的歷史，百事可樂怎么和經(jīng)典可樂競(jìng)爭(zhēng)呢？經(jīng)典可樂1886年就推出了，那么如何和經(jīng)典可樂競(jìng)爭(zhēng)呢？然而每個(gè)品牌都有它的弱點(diǎn)，既然已經(jīng)有123年的歷史了，你的父輩就喝這個(gè)，說不定爺爺奶奶也喝這個(gè)，這就構(gòu)成了弱點(diǎn)，因?yàn)槟贻p人不應(yīng)該再喝奶奶輩的飲料了。我們應(yīng)該有所不同，我們是百事一代?，F(xiàn)在百事迅速擴(kuò)大，成為第二大的品牌。而第三個(gè)品牌，就差遠(yuǎn)了。在一個(gè)品類當(dāng)中，要成功就必須要搶在前面，如果只是第三、第四、第五位的話，還是考慮做一些新的東西，不要跟在后面了。

    Scott Kay是珠寶商，他用的基本上是跟百事相似的戰(zhàn)略。結(jié)婚或訂婚的鉆石戒指，傳統(tǒng)的都是黃金戒指，換一個(gè)方式思考，你不會(huì)想戴媽媽輩戴的黃金戒指，我們要戴鉑金戒指，我們是鉑金一代。這樣的做法非常好，女性戴的戒指發(fā)生了變化。新一代不再戴黃金戒指，而是戴鉑金戒指。一項(xiàng)最近的調(diào)查表明，38%的新娘更喜歡鉑金，37%更喜歡白金，24&更喜歡黃金。

    漢堡王正處在大麻煩中，2008年銷量排名下滑，在過去50年中，一共撤換了19為總裁。麥當(dāng)勞有可愛的小丑形象，漢堡王也跟著推出了他們的形象。麥當(dāng)勞有炸雞，漢堡王也推出了一樣的產(chǎn)品。完全是步步追隨，但這是不好的。漢堡王應(yīng)該采取完全不同的戰(zhàn)略，跟著麥當(dāng)勞是永遠(yuǎn)打敗不了他的。要想打敗領(lǐng)導(dǎo)者，就是要做一些完全差異化的東西。

麥當(dāng)勞的定位是兒童，它專門為兒童準(zhǔn)備。漢堡王應(yīng)該定位在年紀(jì)大一點(diǎn)的孩子身上，不應(yīng)該做兒童設(shè)施，并打出口號(hào)：長(zhǎng)大了吃漢堡王，這樣就好了。調(diào)查表明，漢堡王的口味更好一點(diǎn)，但關(guān)鍵是怎樣讓它在現(xiàn)實(shí)中起作用。

據(jù)調(diào)查，2-6歲的兒童更喜歡麥當(dāng)勞，而對(duì)大一點(diǎn)的孩子，情況完全相反，他們更喜歡漢堡王。所有的兒童選擇麥當(dāng)勞，其余的人就去漢堡王。長(zhǎng)大了吃漢堡王，那是用火烤出來的味道。這樣的話，就在競(jìng)爭(zhēng)中采取了不同的戰(zhàn)略，而不是一味的抄襲。

    巴西有一家叫做H·Stern的珠寶連鎖店，珠寶店大多都注重鉆石，實(shí)際上大多數(shù)珠寶店也的確是賣鉆石為主，而H·S不賣鉆石，專賣彩色寶石。這些彩色寶石就是出產(chǎn)在巴西，顯然有很好的機(jī)會(huì)。不是單純的跟著人家聚焦，而是要按照你的優(yōu)勢(shì)，采取你的戰(zhàn)略。后來H·S又提出不同的季節(jié)要佩戴不同的寶石，比如說冬天戴藍(lán)寶石，春天戴祖母綠寶石，夏天戴紅寶石，秋天則戴電氣石，這樣讓女性一年四季都有不同顏色的寶石佩戴。沒有完全跟著別人聚焦于鉆石，就是他們的特點(diǎn)，成為了彩色寶石的領(lǐng)導(dǎo)品牌。他們最新的廣告語是：這是戀愛中人的珠寶。

    芭比娃娃，很多孩子都喜歡像這樣好看的娃娃。但Bratz卻反其道而行之，制造了丑娃娃，現(xiàn)在芭比娃娃有30億的銷售額，Bratz也有18億美元的銷售額。當(dāng)所有的人都把租車業(yè)務(wù)聚焦在機(jī)場(chǎng)的時(shí)候，正如赫茲（Hertz），Enterprise將市場(chǎng)聚焦在郊區(qū)。它提供一項(xiàng)叫做“保險(xiǎn)替代”的業(yè)務(wù)，當(dāng)車輛發(fā)生交通意外在調(diào)查、理賠、修理期間，向車主提供租車服務(wù)，現(xiàn)在Enterprise已經(jīng)成為汽車租賃的第一品牌。2007年，Enterprise的銷售額為90億美元，赫茲（Hertz）為81億美元。有了Enterprise，在道路上發(fā)生的事故，就有很好的解決途徑，它在郊區(qū)做得非常成功了。

    管理派用語言思考，營(yíng)銷派則用視覺來思考。在董事會(huì)里，兩派在戰(zhàn)略上經(jīng)常產(chǎn)生分歧。比如說名字的改變，將Boston Chicken變?yōu)锽oston Market，這并不是一個(gè)好主意。你可以具體化“雞肉”，你可以想象美味又健康的烤雞的樣子，但你沒有辦法將“市場(chǎng)”具體化成某樣?xùn)|西的形象，它只能用語言來表達(dá)，這是管理派，是注重語言思維的。營(yíng)銷派注重視覺思維。

    美國(guó)的包裹遞送服務(wù)品牌UPS公司的標(biāo)語是：使商業(yè)與世界同步。你沒有辦法將這個(gè)口號(hào)具體化為某樣?xùn)|西，說到同步，就好像是一些跟鐘表有關(guān)的東西。我們需要有語言上的釘子，同時(shí)也要有一把視覺的錘子，才能夠進(jìn)入人們的心智，這里語言的釘子和視覺的錘子是同時(shí)需要的，這樣才能獲得極大的成功。比如說萬寶路，語言上的釘子就是第一個(gè)男性香煙，視覺錘子就是牛仔的形象。釘子和錘子加在一起帶來最好的品牌。釘子和錘子都很重要，只用一個(gè)是不行的，必須要兩個(gè)都用。用視覺的錘子把語言的釘子釘?shù)饺藗兊男闹抢锩妗?

    可口可樂，語言的釘子就是可口可樂，視覺的錘子是可口可樂標(biāo)志性的瓶身，這樣帶來了世界上最好的品牌。奔馳，語言的釘子就是最名貴的車，視覺的錘子就是它的標(biāo)志。寶馬語言釘子是超級(jí)駕駛機(jī)器，視覺的錘子是電視廣告里面駕駛汽車的畫面，這個(gè)組合也非常好。當(dāng)你是第一個(gè)進(jìn)入新品類的品牌時(shí)，你是非常幸運(yùn)的，因?yàn)殄N子是免費(fèi)的，不管視覺是怎么樣都沒關(guān)系，因?yàn)槟憔痛砹四莻€(gè)品類。

    例如耐克，大家都愿意討論耐克這個(gè)標(biāo)志，其實(shí)它和運(yùn)動(dòng)鞋沒有什么關(guān)系，他們花了35塊錢設(shè)計(jì)了一個(gè)標(biāo)志，但是它的強(qiáng)勢(shì)在于，這個(gè)標(biāo)志代表了人們心智里第一個(gè)運(yùn)動(dòng)員的產(chǎn)品。麥當(dāng)勞，它金色的拱橋狀標(biāo)志是視覺的錘子，也是免費(fèi)的錘子。很多品牌，像Ralph，有打馬球的運(yùn)動(dòng)員。美國(guó)第一的進(jìn)口啤酒是科羅娜，它在墨西哥并不成功，但是在美國(guó)卻很成功，成功的原因在于視覺的錘子，在1998年特別醒目，瓶子上部非常特別，印度、孟買，人們叫這個(gè)啤酒的時(shí)候，會(huì)覺得這個(gè)瓶子非常特別，這就是視覺的錘子。

    管理派先思考品牌，營(yíng)銷派先思考品類。例如紅牛，消費(fèi)者們想到的實(shí)際上是能量飲料，但卻往往以品牌的方式來表達(dá)。換言之，通常消費(fèi)者想到的是品類，但表達(dá)的時(shí)候是品牌。比如說我想要買勞力士，我想去沃爾瑪，或者想買寶馬，實(shí)際上是心理特別喜歡駕駛汽車的快感。

    品牌只是冰山露出水面的一角（圖），而水面下更大的冰山代表的是品類。例如水上的冰山是品牌任天堂，水下的冰山是品類視頻游戲，又例如索尼，品牌很強(qiáng)大，但水面下卻不知道是什么。對(duì)比一下任天堂，對(duì)美國(guó)消費(fèi)者進(jìn)行調(diào)查，大家都知道索尼是很有名的品牌，但是和一個(gè)聚焦的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比如說任天堂對(duì)比的時(shí)候，索尼的劣勢(shì)就凸顯出來了。索尼10年的銷售量是6816億美金，任天堂只有483億美金，索尼的利潤(rùn)是95億美元，任天堂是75億美元，但索尼的利潤(rùn)率僅為1.4%，而任天堂的利潤(rùn)率卻高達(dá)15.5%。這就是差別，大家多在討論索尼，但是它并不賺錢。像索尼這么強(qiáng)的品牌為什么不賺錢呢？因?yàn)樗淮砣魏萎a(chǎn)品，它拓展得太厲害了，而任天堂就不一樣了。索尼的市值是262億美金，而任天堂則是360億美元。索尼現(xiàn)在身陷麻煩之中，它現(xiàn)在是由英國(guó)人來管理。

    柯達(dá)是水面上的品牌，很多人認(rèn)為它是全球最有力的品牌之一。它的品類就是膠片，幾十年來都做的非常好。但突然之間，數(shù)碼時(shí)代降臨了，整個(gè)品類正在消融，柯達(dá)品牌受到了重大的挑戰(zhàn)。數(shù)碼時(shí)代，柯達(dá)有兩個(gè)選擇，一是將原來的膠片品牌過渡到數(shù)碼品牌，二是放棄原有的品牌，并推出新的數(shù)碼品牌。用新的數(shù)碼品牌代表新的數(shù)碼品類。但管理者很顯然采取了第一種做法，突出柯達(dá)數(shù)碼科技品牌，企圖拯救柯達(dá)品牌，但這很難做到。大家看一下，1993年2001年柯達(dá)的銷售額為1197億美元，凈收益79億美元，6.6%的凈收益率，2001年到2008年，柯達(dá)的銷售額為1002億美元，但虧損了50億美元，整個(gè)品牌的價(jià)值一落千丈。欲把柯達(dá)打造成一個(gè)數(shù)碼品牌是不可能的。

    事實(shí)是柯達(dá)代表的品類正在走下坡路。品類在消亡，品牌怎么能不受影響？他們唯一的機(jī)會(huì)就是推出新的品牌充分駕馭這種變局。把一個(gè)品類的品牌帶到另外一個(gè)品類這是不可能的。盡管數(shù)碼相機(jī)是柯達(dá)發(fā)明的，但為什么不推出一個(gè)新的品牌呢？這是柯達(dá)的失誤。

    管理者看到中間，營(yíng)銷派看到兩端。左腦人看中端，不把重點(diǎn)放在兩端，而是重視中間區(qū)域，而右腦人則相反。以葡萄酒為例，兩端是白葡萄酒和紅葡萄酒，中間的可能會(huì)是玫瑰色的葡萄酒，既不紅也不白。再有兩端是可口可樂和健怡可口可樂，左腦人會(huì)認(rèn)為中間會(huì)有很好的機(jī)會(huì)，便以500億美元廣告費(fèi)推出了C2可口可樂，廣告宣傳到1/2碳水化合物、1/2卡路里，最棒的口味，但最終還是失敗了。在兩端之間，推出一個(gè)中間產(chǎn)品，讓它能夠覆蓋兩者，既然兩邊都有人喜歡，我們就把它合二為一，讓所有的人都喜歡，但中端產(chǎn)品大多都是失敗的。這樣的例子還有很多，亨氏蕃茄醬的中間產(chǎn)品最后失敗了；兩端是普通咖啡和無咖啡因咖啡，一些人認(rèn)為在中間有一個(gè)市場(chǎng)，便推出一款折中的產(chǎn)品，但最后也是一團(tuán)糟。沃爾瑪、Target在低端市場(chǎng)做得很好，Nevmau Marcus、Saks Fifth Avenue在高端市場(chǎng)表現(xiàn)出色，但中段市場(chǎng)中的Sears、Macy’s和JCPenny卻遇到了麻煩。汽車品牌亦如此，現(xiàn)代、欺壓、馬自達(dá)在低端市場(chǎng)做得很好，馬自達(dá)賣得比除雪弗蘭之外所有通用旗下的汽車品牌都好，雷克薩斯、寶馬、奔馳則穩(wěn)站高端市場(chǎng)，再看中段市場(chǎng)的通用、福特、克萊斯勒，一樣遇到了麻煩。西南航空全線經(jīng)濟(jì)艙、不提供飛機(jī)餐等等，它在低端市場(chǎng)取得了大成功，但在高端市場(chǎng)卻還沒有任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，這就是機(jī)會(huì)，可以推出一個(gè)全線頭等艙服務(wù)的航空品牌。這個(gè)世界上有男人和女人，但卻很少見雙性別者，對(duì)產(chǎn)品也是同樣的道理。

 

艾·里斯：

    長(zhǎng)期VS.短期。管理派要立竿見影，是短期；但是營(yíng)銷派更著重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。品牌的建立是像火箭一飛沖天，或是飛機(jī)循序上升？?jī)烧咧g存在相當(dāng)?shù)牟町悺?

    舉個(gè)例子，Webvan和新鮮直送（Fresh Direct）都是網(wǎng)上雜貨遞送品牌。Webvan花了大錢在打廣告上，但兩年后它失敗了，Webvan虧損了8億美元。新鮮直送用了和Webvan幾乎完全相同的戰(zhàn)略，年銷售額2億美元而且是盈利的。相同的戰(zhàn)略，為什么一家公司是虧損但另外一家卻是盈利的呢？區(qū)別在哪里？Webvan貫穿8個(gè)城市，規(guī)模龐大并大打廣告牌；而新鮮直送僅在1個(gè)城市提供服務(wù)，并且只著重公關(guān)活動(dòng)。新品牌是緩慢建立的，哪怕做再多的廣告也不可能迫使它取得成功，這就是Webvan的教訓(xùn)。

    2002年蘋果Ipods的銷售額是34.5萬美元，到2007年就高達(dá)5200萬美元。泰諾是銷售額最好的藥店品牌，到1968年，泰諾的年銷售量是500萬美元，1975年推出了第一個(gè)消費(fèi)者廣告，現(xiàn)在泰諾的年銷售額為10億美元，是藥店里面最高的。黑莓品牌花了6年時(shí)間才有100萬消費(fèi)者，但接下來黑莓只花了6個(gè)月便獲得了它的另100個(gè)銷量者。

這個(gè)圖表非常典型（圖），所有的產(chǎn)品、品牌都是這樣的，一開始總是緩慢成長(zhǎng)。像紅牛，用了9年的時(shí)間才達(dá)到1億美元；西南航空也花9年才能達(dá)到1億美元；微軟花了10年才達(dá)到1億美元；沃爾瑪花了14年時(shí)間才能夠達(dá)到1億美元的銷售額。我們看一下個(gè)人電腦的銷售額，從1975年推出，一開始也是緩慢成長(zhǎng)的；美國(guó)的手機(jī)用戶也是一樣的；佳得樂用了18年才達(dá)到1億美元的銷售量。可以看到（圖），這是個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，銷售量一下子上升，倒到頂峰階段，就像流感一樣，開始的時(shí)候也是緩慢的。不管是什么樣的圖表都是這樣的模式。星巴克、大眾、福特都是如此。豐田汽車花了8年才達(dá)到1萬銷售量，又花了4年達(dá)到了10萬銷售量，另外再39年的時(shí)間讓豐田成為了美國(guó)第一的汽車品牌。第一輛奔馳車于1954年在美國(guó)推出，這是奔馳的發(fā)展過程（圖）。

如同火箭般一飛沖天的品牌又如何呢？比如呼拉圈，在美國(guó)一投入市場(chǎng)幾乎每個(gè)孩子都有一個(gè)，而第二年有呼拉圈就只有生產(chǎn)商了，產(chǎn)品積壓賣不出去。就像火箭一樣，起得快，落得也快，溜溜球、魔方都是如此。1983年推出的搖籃娃娃，在1985年的銷售額高達(dá)6億美元，但三年后Coleco卻宣布破產(chǎn)。

    產(chǎn)品一開始起得越塊，失敗的可能性就更大，這就是式火箭上升的問題。1991年增長(zhǎng)最快的飲料（圖），有相當(dāng)大的銷售額，一下子達(dá)到了高峰，但轉(zhuǎn)眼馬上就下滑了，這是典型的失敗例子，起的快，落的也快。

    1993年成長(zhǎng)最快的飲料，失敗了，2008年只在日本有銷售。2001年成長(zhǎng)最快的飲料也是失敗。1998年首次出版的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)雜志（Industry Standard），2000年被譽(yù)為“發(fā)行過的最好雜志”，雜志在2000年有高達(dá)7440頁的廣告，是出版業(yè)的歷史之最，但仍然逃不過破產(chǎn)的命運(yùn)。

    這些失敗的品牌原本應(yīng)該怎么做呢？答案非常清楚。由于需求的迅速消失，產(chǎn)量減少，造成了人為的缺失，所以一定不要大規(guī)模的銷售，一定要減少產(chǎn)量，讓需求得不到滿足，造成人為的緊缺，這是長(zhǎng)期的戰(zhàn)略，不是短期的，實(shí)際上這是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。

    你屬于哪一派？左側(cè)的管理派，還是右側(cè)的營(yíng)銷派？邏輯分析能力主導(dǎo)，還是視覺感性更強(qiáng)？并不是在比較孰優(yōu)孰劣，人的思維方式都是不一樣的，關(guān)鍵看你是偏右腦還是偏左腦。但兩者必須要合作才能建立更好的公司，必須要互相了解，互相合作，不要忽視營(yíng)銷人員，不要覺得他們沒有分析力，沒有邏輯性。實(shí)際上我們需要管理派來管理公司，只有營(yíng)銷派是無法管理公司的，我們需要兩類人一起合作，這樣就可以獲得非常大的成功。要是只有一派人，不管是左派還是右派，是不太可能獲得成功的。一定要有兩派的合作。

    謝謝！

 

楊光：

非常感謝兩位大師精彩的演講。讓我們大家用熱烈的掌聲表達(dá)我們對(duì)兩位大師的感謝及敬意。

   

艾·里斯/勞拉·里斯：

    非常感謝！

 

楊光：

    今天非常精彩的演講環(huán)節(jié)到此告一段落，下面茶歇15分鐘，之后是非常有趣的現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)環(huán)節(jié)，待會(huì)見。

 

（茶歇）

 

 

楊光：

    朋友們，今年是建國(guó)60周年，我想建國(guó)60周年的曲折經(jīng)歷，使得每一位在座的朋友都明白，任何好的理論都要得到具體的實(shí)踐，來不斷的驗(yàn)證，不斷的修整，不斷的發(fā)展。今天一天關(guān)于定位理論的精彩演講，對(duì)于每一個(gè)中國(guó)企業(yè)是否有效，眾多的問題定位理論到底能不能解決，以及如何解決眾多的營(yíng)銷問題。對(duì)此兩位大師又會(huì)對(duì)現(xiàn)在的企業(yè)有哪些真知卓見？下面讓我們以熱烈的掌聲有請(qǐng)里斯先生和勞拉女士。

    同時(shí)在討論的過程中，非常歡迎各位朋友不斷提出建議，比較內(nèi)向的也可以采取遞紙條的方式。同時(shí)我們還邀請(qǐng)到幾位優(yōu)秀企業(yè)家和著名專家參與討論。他們是真功夫餐飲連鎖董事長(zhǎng)蔡達(dá)標(biāo)先生，長(zhǎng)城汽車公司總裁王鳳英女士，著名的營(yíng)銷專家魯培康先生，里斯伙伴中國(guó)公司總經(jīng)理張?jiān)葡壬?

    下面開始今天值得期待、非常有趣的討論。上午更多的聽到是關(guān)于如何做品牌，下午提到了品牌后面人的因素，決策者決定了怎么樣做品牌，以及品牌最后的成效。在臺(tái)下的嘉賓提出問題之前，我也先暖個(gè)場(chǎng)，提出兩個(gè)關(guān)于人的問題，也都和品牌、定位理論有關(guān)。

    先問一下里斯先生，您的定位理論來到中國(guó)以后，媒體有一種爭(zhēng)論，就是關(guān)于定位之父到底是誰？隨著王老吉本土品牌的走紅，特勞特先生也為中國(guó)的企業(yè)所關(guān)注，您如何評(píng)價(jià)特勞特，您的演講說使品牌不一樣，您能不能告訴我，您和特勞特先生有什么不一樣？

 

艾·里斯：

    應(yīng)該說也沒有什么特別大的區(qū)別，整個(gè)營(yíng)銷的策略都是類似的，我和我的女兒也在發(fā)展我們的理論，就像特勞特也需要不斷推進(jìn)理論新的進(jìn)展。應(yīng)該說總的大方向還是一樣的。

 

楊光：

    希望您、勞拉和特勞特先生聯(lián)手使得定位理論在中國(guó)取得更好的發(fā)展。

    第二個(gè)問題可能跟您的定位理論有關(guān)的，就是您旁邊非常漂亮的勞拉女士。我們都知道，勞拉女士已經(jīng)被您指定為下一位繼承人，并且也是美國(guó)公認(rèn)的營(yíng)銷大師，您如何評(píng)論您的女兒？

    同時(shí)我也想問一下勞拉女士，日后打算怎樣進(jìn)一步開展和提升父親的事業(yè)？

 

勞拉·里斯：

    我想這也是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，我從1994年以來一直在這樣做。我知道有一位像我父親這樣的指導(dǎo)者是非常有益的，我每天通過他的幫助得到錘煉。但是由于目前經(jīng)濟(jì)的不景氣，有些企業(yè)還是苦苦掙扎，他們希望在這個(gè)市場(chǎng)上立足，就要堅(jiān)持。從這個(gè)角度講，我們這個(gè)理論在中國(guó)有更好的土壤，中國(guó)確實(shí)有很好的機(jī)會(huì)，特別在品牌發(fā)展方面有很多潛在的機(jī)會(huì)。在這里，中國(guó)企業(yè)不會(huì)像美國(guó)公司那樣瘋狂，在品牌和戰(zhàn)略方面做得更好，這樣也就抓住了未來的機(jī)會(huì)，這是我們此次中國(guó)之行的初衷。

 

楊光：

    臺(tái)下的四位精英也準(zhǔn)備好了，哪一位開始？

 

王鳳英：

    今天不僅聽了里斯先生和勞拉女士的報(bào)告，實(shí)際上我也看了很多關(guān)于定位理論的書作，并深受影響。作為汽車企業(yè)的代表，我認(rèn)為中國(guó)的汽車也是非常需要定位的。但是現(xiàn)在有兩個(gè)現(xiàn)狀，一個(gè)是現(xiàn)在中國(guó)汽車市場(chǎng)的潛力非常大，很多汽車企業(yè)什么汽車都做，但是好像誰都可以在任何領(lǐng)域掙到錢，這樣定位就有點(diǎn)困難。比如說中國(guó)的汽車聚焦在某一個(gè)小的品牌中，合資品牌是什么都做，什么錢都賺錢，在這樣的基礎(chǔ)上，聚焦于某一個(gè)品類就要面臨挑戰(zhàn)。

    中國(guó)的汽車業(yè)要真正走向世界，我想知道里斯先生和勞拉女士對(duì)中國(guó)汽車的建議，中國(guó)汽車企業(yè)應(yīng)該在哪些品類聚焦才有可能成功？

 

艾·里斯：

    當(dāng)前，中國(guó)的汽車在國(guó)內(nèi)銷售發(fā)展非常迅猛，基本上任何一個(gè)戰(zhàn)略都能賺到錢。這里面最大的問題是中國(guó)汽車生產(chǎn)商一定要生產(chǎn)足夠的車來滿足現(xiàn)在國(guó)內(nèi)強(qiáng)勁的需求。對(duì)中國(guó)的汽車生產(chǎn)商來說，很重要的一點(diǎn)是應(yīng)該了解一下美國(guó)發(fā)生了什么。因?yàn)樵谶^去十年，美國(guó)的汽車銷售業(yè)績(jī)平平，給美國(guó)帶來了很多的問題。比如說我們聽到的三個(gè)汽車公司，兩個(gè)（克萊斯勒和通用）都已經(jīng)破產(chǎn)了，第三個(gè)（福特）正在虧損。美國(guó)的汽車企業(yè)很糟糕。除非中國(guó)的汽車公司能改變營(yíng)銷戰(zhàn)略，一旦中國(guó)的汽車市場(chǎng)變平了，中國(guó)的這些汽車公司就會(huì)遇到美國(guó)汽車企業(yè)所遇到的問題。必須要有好的品牌，同一個(gè)品牌下面覆蓋的車型太多，肯定無法戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

    我要說的是，不僅針對(duì)汽車行業(yè)，對(duì)所有的行業(yè)來說都是一樣的。我們要考慮聚焦在哪個(gè)品類，在哪個(gè)品類可以占主導(dǎo)地位。這是所有的公司都應(yīng)該思考的，就是要有狹窄的聚焦。好日子是不會(huì)永遠(yuǎn)持續(xù)下去的，一旦壞日子來了，你會(huì)發(fā)現(xiàn)聚焦很重要。聚焦是關(guān)鍵。

    大家都知道，實(shí)際上很多人都忽視了聚焦，他們要生產(chǎn)豪華車，也想生產(chǎn)便宜的車，原來生產(chǎn)汽車后來也想生產(chǎn)卡車。大家都在擴(kuò)張，但實(shí)際上他們應(yīng)該朝著相反的方向去做。中國(guó)汽車市場(chǎng)的潛力是非常巨大的，如果你能支配一個(gè)非常小的領(lǐng)域，就能夠非常成功，利潤(rùn)會(huì)非常好。我覺得很驚訝，基本上所有的公司都沒有想到這一點(diǎn)，大家都在擴(kuò)張。

    在美國(guó)有《許可法》，就是買車都要得到一個(gè)許可，我們通過這個(gè)許可就能知道有多少車、什么車型被銷售出去了。美國(guó)的數(shù)據(jù)非常準(zhǔn)確。很多其他的產(chǎn)品就沒有這類數(shù)據(jù)，比如說啤酒、牙膏、麥片等。汽車行業(yè)是唯一有完整數(shù)據(jù)的行業(yè)。我們希望有更多的其他行業(yè)的數(shù)據(jù)，就可以說明我們的觀點(diǎn)。

    我們一直強(qiáng)調(diào)要狹窄的聚焦，但是大家都不注意，都把它忽略了。直到我們給大家展示了很多行業(yè)的歷史，人們才意識(shí)到歷史教訓(xùn)得來的聚焦的重要性。我覺得在推行我們的概念時(shí)，講歷史很重要。

 

楊光：

    謝謝，我有一個(gè)感觸，當(dāng)我們?nèi)?shí)踐定位理論時(shí)候，每個(gè)企業(yè)都需要一種定力。中國(guó)的市場(chǎng)非常大，當(dāng)大量企業(yè)處于瘋狂擴(kuò)張階段的時(shí)候，真正明智的企業(yè)應(yīng)該看到瘋狂之后呈現(xiàn)的趨勢(shì)，率先冷靜下來，實(shí)施更堅(jiān)定的聚焦。

    下面有一個(gè)問題。包括長(zhǎng)城汽車在內(nèi)、騰中并購(gòu)悍馬品牌等，對(duì)于中國(guó)汽車企業(yè)的后起之秀，您對(duì)他們?cè)诙ㄎ簧嫌惺裁粗腋妗?

 

艾·里斯：

    營(yíng)銷的大問題就是可信度、可靠度、信譽(yù)度。假設(shè)這是中國(guó)制造的產(chǎn)品，如果進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，大家第一個(gè)要問的就是，它在中國(guó)賣得怎么樣。你能夠做的最重要的事情就是，宣揚(yáng)“我是中國(guó)的第一”，美國(guó)的消費(fèi)者會(huì)覺得不錯(cuò)，“在中國(guó)是銷量第一的”。像俄羅斯的伏特加在俄羅斯是第一的品牌，也會(huì)成為美國(guó)的第一名。先在中國(guó)打贏市場(chǎng)，才能進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，不一定要做第一名，但是得在中國(guó)建立一種可信度，然后再進(jìn)入其他的國(guó)家。

    大家可能會(huì)說，它是從中國(guó)來的，在中國(guó)賣得怎么樣。比如說香水，在全球市場(chǎng)上有名的香水都是在法國(guó)非常有名的香水。德國(guó)的汽車很有名，比如寶馬、奔馳，首先在德國(guó)市場(chǎng)上是第一，才能在全球市場(chǎng)爭(zhēng)第一。中國(guó)有名的是茶葉，這里面有很多潛在的市場(chǎng)，中國(guó)的茶品牌可以由很多的潛力能夠進(jìn)入美國(guó)的市場(chǎng)。怎么做？如果我是中國(guó)茶品牌的營(yíng)銷人員，我首先要做的是把茶賣給在美國(guó)的中餐館。大家在中國(guó)看到中國(guó)茶，這些中餐館的管理人是中國(guó)人，他們應(yīng)該知道什么茶最好，我想這就是科羅娜出名的原因?？屏_娜是墨西哥啤酒，卻先在美國(guó)的墨西餐廳銷售。紅牛進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，也做了同樣的事情。并不是向所有的商店銷售紅牛，只是在高端的餐館銷售。從這里起步，這就是信譽(yù)度的建立。

    當(dāng)你推出品牌的時(shí)候，在狹窄的空間里成功，再拓展。就是說要先聚焦，并建立可信度。謝謝！

 

楊光：

    剛才您提到參觀，中國(guó)有一個(gè)行業(yè)在全世界非常有名，但是在品牌建設(shè)上還有很長(zhǎng)一段路要走，就是中國(guó)的餐飲品牌。臺(tái)下的蔡總也在不斷的做出更大努力，我相信蔡總在真功夫品牌方面也有問題向兩位大師請(qǐng)教。

 

蔡達(dá)標(biāo)：

    我從2003年第一次接觸這個(gè)理論開始，就已經(jīng)非常堅(jiān)定的按照這個(gè)理論、思維進(jìn)行企業(yè)規(guī)劃，我今天來到這里聽到的，跟之前看書得到的理論是完全一致的。我的問題不是關(guān)于定位理論的問題，而是怎么去說服公司團(tuán)隊(duì)按照這個(gè)思想和理論做事。里斯先生有一本書，《董事會(huì)里的戰(zhàn)爭(zhēng)》，在高層會(huì)議里面確實(shí)總是有這樣的問題。

    今天來了兩位高管，15日的時(shí)候還會(huì)有高管聽里斯先生的課。在高層會(huì)議里，我們經(jīng)常爭(zhēng)論，一定要堅(jiān)持以“蒸”為主，把資源聚焦于很小的方面。但是高管就會(huì)反駁，有一天顧客喜歡其他烹調(diào)方式的話，我們會(huì)不會(huì)被淘汰。我們這么多人，以米飯為主？還是不能說服他們，我覺得如果可以的話，把這個(gè)問題交給營(yíng)銷總監(jiān)，讓他們也嘗試一下，只有在這個(gè)時(shí)候我們才不是少數(shù)派的。

 

楊光：

    這是中國(guó)企業(yè)非常普通的情況，就是老板和團(tuán)隊(duì)，中國(guó)有一個(gè)形象的比喻，老板像鳥一樣的在地上飛，團(tuán)隊(duì)像豬一樣的在地下爬。這樣就不能很好的執(zhí)行下去。對(duì)于蔡總的困惑，希望兩位能提出很好的建議。

 

提問1：

    我先提一個(gè)問題，我非常贊同定位理論。比如說蘋果的案例，蘋果后來也擴(kuò)張了，他們也是很聰明的創(chuàng)造了一些新的品牌，但是另外一方面如果能夠靠新的多元化戰(zhàn)略創(chuàng)造新的企業(yè)，不是很好的嗎？

 

勞拉·里斯：

    如果看蘋果的歷史，70年代的時(shí)候，他們覺得在某一個(gè)品類已經(jīng)主導(dǎo)了90%的市場(chǎng)，他們卻要放棄，過渡到其他，這是不好的。有很多公司根本不像蘋果一樣，剛開始在某一個(gè)品類占有很大的份額。沒有足夠鞏固的時(shí)候就準(zhǔn)備出擊，這樣就很糟糕了。關(guān)鍵要在某一個(gè)品類當(dāng)中有高度的主導(dǎo)。比如說微軟，有的時(shí)候也和某些其他公司的中小品類競(jìng)爭(zhēng)，也未必能做好。關(guān)鍵要看在那個(gè)品類中能拿多少市場(chǎng)份額，跟別人搶奪市場(chǎng)，最后能維持自己的市場(chǎng)。

    如果能夠推出一個(gè)新的品類，拯救公司，拯救原來的行業(yè)，這是非常好的。我想，同類的產(chǎn)品越來越多，要采取脫身的辦法，另辟蹊徑，打出一片天地，這是非常重要的。對(duì)于蘋果來說，也面臨這樣的情況。

 

楊光：

    剛才蔡總的問題是不是還需要里斯先生來回答。

 

蔡達(dá)標(biāo)：

    怎么去說服同事？

 

艾·里斯：

    如何推行你的理念，最好的方法就是利用案例，特別是外部的案例。在很多公司內(nèi)部會(huì)議上，要推行你的想法，就要將非常扎實(shí)的案例介紹給人們。在很多公司的內(nèi)部討論中很少用市場(chǎng)上其他公司的例子進(jìn)行相互說服。但是這一點(diǎn)卻非常重要。

    比如說我們?yōu)槠囆袠I(yè)提供咨詢服務(wù)，這些汽車行業(yè)的專家經(jīng)常說你在汽車行業(yè)沒有任何的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)咨詢者顯然無法說服他們。在這種情況下，應(yīng)該從其他的行業(yè)當(dāng)中拿很多例子來說明，比如說蘋果啤酒、威士忌等。

    在歷史的研究方面，我們積累了很多的經(jīng)驗(yàn)，也許在汽車行業(yè)沒有你們那么多，但是我們的在其他行業(yè)的積累、對(duì)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)還是非常豐富的。我們可以拿其他行業(yè)的例子來說明，這是可以有說服力的。比如說可口可樂和百事可樂之間的戰(zhàn)爭(zhēng)，這種都是經(jīng)典型的，還有很多品牌、品類都可以作為例證。你給的案例越多，包括的國(guó)家越多，行業(yè)越多，你向他們提供應(yīng)該怎么做的建議就越有說服力。

    這里面有很多原則，最有趣的是只要找到了原則，這個(gè)原則其實(shí)到處都適用。就像打仗的時(shí)候都是有原則的，美國(guó)政府在這方面就沒有從經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中學(xué)到東西。營(yíng)銷也是有原則的，營(yíng)銷總是碰到這樣的事情，每年上百萬的小公司會(huì)不會(huì)去進(jìn)攻比它大的公司？結(jié)果都是一樣的，不要去拿雞蛋撞石頭，即使小公司確實(shí)比大公司好，消費(fèi)者會(huì)買賬嗎？消費(fèi)者會(huì)說，你要是比他好的話怎么會(huì)比他小。要避免競(jìng)爭(zhēng)，避免沖突，這就是打仗的方法。

 

楊光：

    我覺得里斯先生講的跟我想的有很多的共鳴，里斯先生用案例來說服。我有個(gè)小小的建議，也是跟這個(gè)相關(guān)，前幾年有一個(gè)調(diào)查，21世紀(jì)什么職業(yè)的人最吃驚，最后答應(yīng)是“說評(píng)書”的，就是講故事的人在21世紀(jì)非常稀缺。我相信每一位老板，如果不用管理者的思維、講道理的思維，而是用感性的講故事的方法，可能更容易感染同事和部下，更為認(rèn)同你所提倡的價(jià)值觀。

 

提問2：

    我有一個(gè)問題，中國(guó)企業(yè)走到今天，需要實(shí)行全球化的品牌戰(zhàn)略，但是當(dāng)中國(guó)企業(yè)實(shí)行全球性品牌戰(zhàn)略的時(shí)候，是否有一個(gè)先天性的劣勢(shì)，中國(guó)的產(chǎn)品同等的質(zhì)量，同樣的產(chǎn)品，國(guó)際價(jià)格天生覺得中國(guó)的產(chǎn)品便宜。就像里斯先生講到的，人們會(huì)質(zhì)疑“中國(guó)制造”會(huì)做得好嗎？我想請(qǐng)問一下，在中國(guó)的企業(yè)實(shí)行全球化品牌略的時(shí)候，怎樣能夠跨越這個(gè)先天性的劣勢(shì)？什么樣規(guī)模的企業(yè)才可以走出實(shí)行全球化的品牌戰(zhàn)略？這個(gè)全球化的品牌戰(zhàn)略要想成功將經(jīng)歷怎樣的時(shí)間歷程？

 

艾·里斯：

    首先，這不是一夜之間發(fā)生的。很多年前，日本產(chǎn)品也是非常廉價(jià)的。今天很多日本的產(chǎn)品是非常昂貴的，賣得也非常好，比如說像豐田車、雷克薩斯、手表等。最糟糕的是，短時(shí)沒有結(jié)果的，在長(zhǎng)期來看還是有很多機(jī)會(huì)的?？梢凿N售高價(jià)的中國(guó)產(chǎn)的東西。首先產(chǎn)品必須要貴，當(dāng)你賣得很便宜時(shí)，不能告訴顧客這是高質(zhì)量的奢侈品，顧客立刻就會(huì)否定。任何便宜的東西人們都不會(huì)認(rèn)為是奢侈品。

    比如說有一些概念，在全球領(lǐng)先的產(chǎn)品首先應(yīng)該是貴。不能說我們的質(zhì)量很好，一開始賣得便宜，以后再太高價(jià)格，就行不通。但是很多公司都試著這樣做。一開始很便宜，大家都會(huì)買，然后慢慢提價(jià)。一旦售價(jià)便宜，大家會(huì)覺得它應(yīng)該是便宜的，不會(huì)多花錢買提價(jià)之后的產(chǎn)品。比如說大眾，現(xiàn)在大眾高價(jià)的車賣不出去。要想建立高價(jià)的中國(guó)品牌，一定要花時(shí)間，首先定價(jià)要高，一開始推向市場(chǎng)不能用低價(jià)，而是要高價(jià)推出。過了一段的時(shí)間，如果你堅(jiān)持一致的戰(zhàn)略，一旦建立新的品類，相信我，你們能夠建立非常強(qiáng)大的品牌。

    不同的國(guó)家有各自領(lǐng)導(dǎo)某一品類的品牌，比如說德國(guó)品牌的車都是昂貴的，還有日本的雷克薩斯。我相信以后中國(guó)的豪華車也是有空間的，但是這個(gè)機(jī)會(huì)不會(huì)給第二品牌。做第一個(gè)人永遠(yuǎn)是有優(yōu)勢(shì)的。在中國(guó)這樣昂貴的品牌恐怕只能有一個(gè)。就是要搶第一，第二甚至其后的品牌可能根本就沒有機(jī)會(huì)了。會(huì)有，恐怕也只有一個(gè)。

    其次，就是要走好，走反向的戰(zhàn)略，要抓住第一品牌的弱點(diǎn)。比如可口可樂是父輩們喝的，反而來站在對(duì)立面，百事可樂就是屬于年輕人的。領(lǐng)先者顯然知道要做什么，要抓住他的弱點(diǎn)，走反向戰(zhàn)略，最好抓住可能還有的機(jī)會(huì)。

   

楊光：

    營(yíng)銷專家魯先生有什么樣的問題。

 

魯培康：

    您好，里斯先生，我是《銷售與市場(chǎng)》雜志社的，非常感謝和您和勞拉女士?jī)赡陙韺?duì)我們雜志專欄的支持。我們知道科特勒先生是現(xiàn)代營(yíng)銷界之父，定位理論傳到中國(guó)應(yīng)該在1997年，在此期間我們做了很多的推廣和努力。市場(chǎng)中對(duì)定位的誤區(qū)還是很多的。我們是這樣理解的，科特勒的營(yíng)銷理論，特別是STP市場(chǎng)系統(tǒng)，他講的是市場(chǎng)當(dāng)中確定目標(biāo)市場(chǎng)，然后再進(jìn)行定位。里斯先生先強(qiáng)調(diào)先定位，定位以后再確定目標(biāo)市場(chǎng)，最后是細(xì)分市場(chǎng)。您強(qiáng)調(diào)的是品類，中國(guó)市場(chǎng)越來越激烈，未來的定位應(yīng)該會(huì)發(fā)揚(yáng)光大。您怎么去評(píng)價(jià)過去的大師，能不能和我們分享一下。

 

艾·里斯：

    我想最大的區(qū)別就是我們所做的事情，我知道很多其他的營(yíng)銷者也做，我們區(qū)別了戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。任何學(xué)科都是綜合的，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是結(jié)合在一起的，市場(chǎng)上也是這樣。我們更重視戰(zhàn)略，當(dāng)然也不是忽視戰(zhàn)術(shù)。我知道谷歌、英特爾等，這些都是戰(zhàn)術(shù)性的理念。這些重要嗎？當(dāng)然重要。作為具體的個(gè)人，我們更多的考慮戰(zhàn)略，我們總是認(rèn)為戰(zhàn)略是第一位，而戰(zhàn)術(shù)是其次的。

    什么時(shí)候考慮戰(zhàn)術(shù)？在執(zhí)行的階段才考慮戰(zhàn)術(shù)。除此之外就是要考慮宏觀的東西。可以看一下營(yíng)銷，現(xiàn)在營(yíng)銷很多的內(nèi)容都主要談的是戰(zhàn)術(shù)。在美國(guó)，我們發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷方面的專家講戰(zhàn)略的少，更多的是談戰(zhàn)術(shù)。人們可能也會(huì)為戰(zhàn)術(shù)感到激動(dòng)，我覺得很重要的還是要抓大放小，千萬不要因?yàn)樽プ×诉@些戰(zhàn)術(shù)性的問題，而最后放棄戰(zhàn)略問題的考慮。

    如果這是一個(gè)好的戰(zhàn)略，哪怕你的戰(zhàn)術(shù)差一點(diǎn)，也可以取勝。但是如果戰(zhàn)略錯(cuò)了，戰(zhàn)術(shù)再好，也一定會(huì)失敗?？匆幌碌诙问澜绱髴?zhàn)，當(dāng)時(shí)德國(guó)人戰(zhàn)術(shù)好得不得了，武器最好、坦克最好，其他一切都是很好的，但都是在戰(zhàn)術(shù)的層面。他們?cè)趹?zhàn)略上兩面出擊，失敗了。戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)相比，毫無疑問戰(zhàn)略是更高層面的，而且是更為周期的。

    在美國(guó)這些理論戰(zhàn)略大師，或者咨詢者，還沒有像我們這樣重視戰(zhàn)略問題，他們多數(shù)還是戰(zhàn)術(shù)層面而已。

 

楊光：

    我想問勞拉女士一個(gè)問題，我們都說中國(guó)品牌還處在青春期的階段，正在成長(zhǎng)。成長(zhǎng)中的人一定會(huì)犯錯(cuò)誤，中國(guó)有一批曾經(jīng)很輝煌，甚至是火箭式的企業(yè)，但是現(xiàn)在犯了錯(cuò)誤，損害了品牌造。比如說蒙牛乳業(yè)。勞拉女士覺得這些犯錯(cuò)誤的品牌如何定位自己，有重新崛起的機(jī)會(huì)？

 

勞拉·里斯：

    您剛才提到的就是危機(jī)，在美國(guó)也有。怎么樣贏？還是要依靠很好的品牌，如果沒有強(qiáng)大的品牌，企業(yè)就死掉了。有強(qiáng)大的品牌，特別是有很好的聚焦的戰(zhàn)略和很好的領(lǐng)導(dǎo)者，公司有非常坦誠(chéng)的代言人，和公眾進(jìn)行有效的溝通，還是有救的。

    這就好像進(jìn)監(jiān)獄，有的進(jìn)去后還能出獄。我們知道的就有這么一家企業(yè)最后還是成功了，他利用人們對(duì)他的熱愛和同情，和公眾進(jìn)行溝通，并在媒體中保持活躍。這就是死后復(fù)生，還是做得到的。

    一些大品牌在經(jīng)歷危機(jī)之后，恢復(fù)的還是不錯(cuò)的。蒙牛最后做的也不錯(cuò)，努力通過廣告、公關(guān)和其他手段進(jìn)行了很好的傳播。關(guān)鍵是首先有一個(gè)好的、強(qiáng)大的品牌，以及與公眾進(jìn)行了非常到位的溝通。

 

艾·里斯：

    我在這里還要講一點(diǎn)。大家都知道索尼的品牌，實(shí)際上大家也都喜歡索尼品牌，都知道它代表什么。在美國(guó)雪佛蘭就像索尼一樣，大家都了解它。但問題是，這個(gè)品牌必須要有內(nèi)涵，有專一的內(nèi)涵，我覺得像勞拉講到的強(qiáng)大的品牌，不只是這個(gè)品牌為人所知，而且品牌所包含的內(nèi)容必須要非常專一地傳播實(shí)實(shí)在在的東西。如果在這種情況下，有強(qiáng)大的品牌，就不會(huì)有大的問題。

    以前人們認(rèn)為只要品牌叫得響，似乎就沒有問題。但是現(xiàn)在不是這樣，品牌雖然響，最后沒有對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品出來，空的品牌也是無濟(jì)于事的。并非人人皆知的品牌就一定會(huì)成功，這個(gè)品牌必須要代表某個(gè)東西。此外，是精于某一個(gè)方面，而不是在這個(gè)方面也好、那個(gè)方面也好。關(guān)鍵是要聚焦到某一點(diǎn)上，要么是最便宜的車，要么是最貴的車。

 

楊光：

    蒙?，F(xiàn)在正在推出特侖蘇品牌，和二位的見解不謀而合。

 

提問3：

    我來自中國(guó)招商銀行，我們?cè)趪?guó)內(nèi)零售銀行業(yè)是做的比較好的。我想請(qǐng)教一下兩位大師，我們?cè)趲啄曛按_立了信用卡的經(jīng)營(yíng)，當(dāng)時(shí)中國(guó)信用卡市場(chǎng)剛剛開始。當(dāng)初進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候，我們采取了國(guó)際咨詢的團(tuán)隊(duì)，采取了革新的經(jīng)營(yíng)的方法，確定了很好的品牌。在今天這個(gè)市場(chǎng)成為主導(dǎo)品牌。我們現(xiàn)在被細(xì)分了，我們當(dāng)然知道要聚焦，但現(xiàn)在的問題在于我們的規(guī)模不如工商銀行。問題是，每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的盈利情況都不足以支撐戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型。有一部分人發(fā)現(xiàn)信用卡客戶商旅是很大的市場(chǎng)，好像和攜程一樣，另一部分則認(rèn)為和攜程的歷史不一樣。

    第一個(gè)問題，在被細(xì)分的情況下，如何聚焦，同時(shí)又能達(dá)到盈利的要求，我們?cè)撛趺醋觯?

    第二個(gè)問題，針對(duì)商旅業(yè)務(wù)，我們想聽聽您個(gè)人的想法和建議。

 

艾·里斯：

    首先要區(qū)分A和B，A就是領(lǐng)先品牌，任何一個(gè)品類里面都有很多領(lǐng)先品牌，領(lǐng)先品牌之間是不一樣的，作為唯一的領(lǐng)先品牌和眾多領(lǐng)先品牌中的一個(gè)又是不一樣的。首先看一下業(yè)務(wù)的方方面面，在哪方面你是唯一領(lǐng)先的，就在那方面聚焦，成為唯一的領(lǐng)先者，并建立主導(dǎo)地位。

    如果只是成為眾多領(lǐng)先品牌中的一個(gè)，其影響力就不夠。成為主導(dǎo)就不一樣。因?yàn)轭櫩托闹侵械南敕ê褪聦?shí)未必一致。但是他們覺得最好的才會(huì)贏的。很多人都這么想，盡管可能事實(shí)并非如此。

    更好的產(chǎn)品贏？大家可能會(huì)覺得，它肯定很好，因?yàn)樗堑谝幻Ｒ虼巳绻梢哉业綐I(yè)務(wù)的某一個(gè)領(lǐng)域，在這個(gè)領(lǐng)域中你是唯一的領(lǐng)先者，那就用錘子把釘子釘進(jìn)去。至少在美國(guó)，很少有公司在某個(gè)品類能夠真正的擁有領(lǐng)先地位。我剛才舉了一些例子，但是再找不出其他的了。唯一領(lǐng)先的，并不是指在廣告里是第一，我說的是真正的領(lǐng)先品牌。美國(guó)多數(shù)人租車的時(shí)候喜歡赫茲這個(gè)品牌。赫茲以前是第一，但現(xiàn)在第一的是Enterprise品牌。

    我的建議是，你找到業(yè)務(wù)的某個(gè)方面，在這方面你是唯一領(lǐng)先的品牌，然后再把釘子用錘子釘進(jìn)去。

 

楊光：

    我有一個(gè)書面的問題，這位朋友問，上海世博會(huì)是全球關(guān)注中國(guó)的機(jī)會(huì)，對(duì)上海而言肯定是很重要的營(yíng)銷機(jī)會(huì)。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說是不是也是營(yíng)銷機(jī)會(huì)？如果是的話，里斯先生親自來操辦，您將如何做策劃? 您給中國(guó)企業(yè)的建議是什么？

 

艾·里斯：

    實(shí)際上就是把上海定位為一個(gè)全世界的上海。大家都知道上海非常重要、非常大，大家都知道上海的很多東西，但是大家沒有把上海的定位清楚地表達(dá)出來。 世博會(huì)，像奧運(yùn)會(huì)一樣，會(huì)吸引很多來自美國(guó)的媒體。它們會(huì)來到中國(guó)，所以世博是一個(gè)很好的平臺(tái)，這樣就可以用語言把中國(guó)以及上海的定位表達(dá)出來。

    中國(guó)很大，有農(nóng)村，也有城市，無所不包，因此我們不可能給中國(guó)一個(gè)準(zhǔn)確的定位。但是我們可以給上海一個(gè)定位。我目前不能進(jìn)行準(zhǔn)確的口頭表達(dá)，但是最重要的戰(zhàn)略就是找辦法把上海的定位清楚地表達(dá)出來，這對(duì)于上海的長(zhǎng)期戰(zhàn)略是很重要的。

    比如說紐約堪稱全球化的城市，這里面推波助瀾的就是大蘋果這個(gè)別稱，這到底是什么意思？大蘋果此別稱對(duì)紐約來說是一個(gè)非常重要長(zhǎng)期定位的戰(zhàn)略。來到美國(guó)，人們都想去紐約，紐約就是大蘋果，它肯定比全球任何一個(gè)城市都好。

 

提問4：

    您好，感謝里斯公司對(duì)中國(guó)的幫助，我的公司做終端連鎖店，15年來只銷售一個(gè)產(chǎn)品，就是皮鞋。最近5年來，我們?cè)噲D把所有皮鞋的品牌放在我們的店里銷售，不斷擴(kuò)大我們的營(yíng)業(yè)面積?，F(xiàn)在擁有全國(guó)最大的零售皮鞋的商場(chǎng)。我想問一下里斯先生這樣的定位是否可行？如果可行的話，我將以什么樣的方式來定位？我們是誰？如果這種定位不可行，我們應(yīng)用什么方式在鞋類銷售的市場(chǎng)上進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分？謝謝！

 

勞拉·里斯：

    我們總是說聚焦，并不是說要聚焦在單純的地域或者在一種人上。聚焦是聚焦于某一個(gè)東西。在這個(gè)聚焦過程中，可以讓你和你的競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)別開來。首先，你不應(yīng)該單純地走中間路線，什么都想沾光，這是很難做到的。

    在美國(guó)的一些比較高級(jí)的百貨店里，它們會(huì)放一些高級(jí)的皮鞋，另外也有一些一般化的門店，它們銷售的皮鞋是相對(duì)低端的。 我認(rèn)為最關(guān)鍵的是將你的路線確定好。這就是說，你要確定你要走的路是高端路還是低端路，而在這個(gè)過程中定位。你一旦決定了這點(diǎn)以后， 你就可以遵循一致性的戰(zhàn)略，這樣你的形象會(huì)反復(fù)地得到強(qiáng)化。這個(gè)決定不是模糊的，也不是可變的。你一旦把你的路確定了，你在各地都比得將這種形象展示出來。我的產(chǎn)品都是按照這種的方式匹配這個(gè)形象。

    因此，關(guān)鍵的是確定定位，你一定要聚焦于某一個(gè)東西，由這個(gè)東西來撬動(dòng)整個(gè)業(yè)務(wù)。聚焦可以帶來很好的業(yè)務(wù)，比如說聯(lián)邦快遞，它們提出隔夜就到， 最后將自己與別的快遞公司區(qū)別開來。通過這個(gè)區(qū)別開來的戰(zhàn)略，你就會(huì)把市場(chǎng)站住了。我認(rèn)為關(guān)鍵是你怎么區(qū)別于你的競(jìng)爭(zhēng)者，而拿出聚焦的體現(xiàn)。 你一定要拿出具體的口號(hào)，你如果沒有這樣的口號(hào)，有的時(shí)候這是不行的。我覺得口號(hào)是重要的，形象等等始終保持一致也是重要的，兩者可以讓你與其他人區(qū)別開來。

 

艾·里斯：

    以往人們總是把營(yíng)銷看成一種服務(wù)，好像是對(duì)現(xiàn)有的東西改善他的一種服務(wù)。實(shí)際上，營(yíng)銷不是附屬的服務(wù)，它有創(chuàng)立新市場(chǎng)的功能。以蘋果公司為例，該公司最后就是創(chuàng)造了一個(gè)新市場(chǎng)。手機(jī)也創(chuàng)造了以前未有的市場(chǎng)。個(gè)人電腦也屬于新的市場(chǎng)。 很多新品類，在營(yíng)銷的過程中，必然會(huì)創(chuàng)造一個(gè)新的市場(chǎng)，因此我們一定要把營(yíng)銷放到創(chuàng)造新市場(chǎng)的角度上，而不是單純地用營(yíng)銷為現(xiàn)有市場(chǎng)服務(wù)。當(dāng)你僅僅服務(wù)于已存在的市場(chǎng)，你所面臨的挑戰(zhàn)就是與其他公司競(jìng)爭(zhēng)。因此，最重要的是能夠拿出新的東西，這樣你就可以避免與其他公司競(jìng)爭(zhēng)的局面。新市場(chǎng)是如此創(chuàng)造的。

 

楊光：

    我這兒有一個(gè)書面的問題，回答完以后將有最后一個(gè)口頭的問題。

    任何事物都是兩面性的，有好的一面，也有壞的一面，或者說任何事情做過了頭，都會(huì)有問題。聚焦的的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)是什么？我們?cè)撊绾我?guī)避它？陸虎和吉普都聚焦于越野車，但最后都沒有避免被收購(gòu)的命運(yùn)，他們是否在聚焦的過程中出現(xiàn)了問題？

 

艾·里斯：

    我們講了很多，營(yíng)銷有的時(shí)候是退一步進(jìn)兩步，在短期內(nèi)可能會(huì)受一些損害，但是它長(zhǎng)期會(huì)收益。公司首先必須受氣，不過這對(duì)企業(yè)來說并容易的。    幾年之前，我做廣告業(yè)，我當(dāng)時(shí)為什么要推出咨詢來替代原來的業(yè)務(wù)呢？這就是放棄原來的業(yè)務(wù)，來聚焦于新的業(yè)務(wù)。 從業(yè)務(wù)延續(xù)增長(zhǎng)的方面來看，也許短期要受到損害，但是最重要的是長(zhǎng)期的結(jié)果。這就是取舍問題。很多公司就是這樣，它們?yōu)榱碎L(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，會(huì)舍棄一些現(xiàn)有的東西。這就是時(shí)間段，短期和遠(yuǎn)期的平衡問題。這是一個(gè)比較明確的理念，但是人們往往難以接受它。

 

楊光：

    你說有取就有舍，對(duì)于很多企業(yè)來說，訓(xùn)練上市以后，他的團(tuán)隊(duì)更難做到這一點(diǎn)。他們是否更容易受到投資者的壓力而難以堅(jiān)守自己的聚焦戰(zhàn)略？

 

艾·里斯：

    我覺得是。對(duì)于上市公司來說，這是很困難的，現(xiàn)在太多的公司無法放棄它們現(xiàn)有的東西。不過，如果沒有很強(qiáng)大的聚焦，你就做不成強(qiáng)大的事情了。如果我和勞拉自己沒有調(diào)整和聚焦自己的業(yè)務(wù)，我們就不可能到這兒來?；剡^頭來看，我們當(dāng)時(shí)如果沒有放棄廣告業(yè)，我們就無法做到這么大的事業(yè)。 因此，很重要的是，當(dāng)時(shí)放棄廣告業(yè)，是最為有效的營(yíng)銷戰(zhàn)略，這個(gè)決定讓周圍的人都接受我們。如果著眼于未來，你必須舍得放棄一些東西，我知道這里面包含著不少的難點(diǎn)。不過，沒有犧牲的話，你就做不了聚焦，這就是說，你不會(huì)有盈利的。

   

勞拉·里斯：

    我知道上市公司現(xiàn)在處在巨大的壓力之下，他們需要拿出一些銷售數(shù)據(jù)，需要不斷地增長(zhǎng)，也需要拿出很好的報(bào)表。正是因?yàn)檫@樣，很多短期的殺雞取卵的做法才會(huì)出現(xiàn)。不過，如果他們?cè)扇×硗獾淖龇ǎ炎詈笮碌某砷L(zhǎng)戰(zhàn)略路子實(shí)施，我認(rèn)為他們可以發(fā)展得更遠(yuǎn)。

    在美國(guó)的公司也是這樣，關(guān)鍵是要制定很好的計(jì)劃，特別是把聚焦的理由很好得表達(dá)出來。你要把它寫清楚，讓更多的人接受這個(gè)做法。你不能光看銷售，你也要看利潤(rùn)，利潤(rùn)是真正有價(jià)值的數(shù)字，利潤(rùn)是成功的前提。

 

楊光：

    一個(gè)上市公司首先要對(duì)投資者進(jìn)行公關(guān)，讓他們認(rèn)同我們的價(jià)值觀。

 

勞拉·里斯：

    對(duì)。

  

楊光：

    我們現(xiàn)在有最后一個(gè)提問者。

 

提問5：

    我來自中國(guó)一拖，今天下午二位講到管理派和營(yíng)銷派之間的戰(zhàn)爭(zhēng)，使我有很深的體會(huì)。我想請(qǐng)問一下：中國(guó)一拖處于機(jī)械制造為主的集團(tuán)化企業(yè)，可以說管理派和營(yíng)銷派的戰(zhàn)爭(zhēng)每天都在上演，今天下午二位主要側(cè)重于營(yíng)銷，最后才點(diǎn)到雙方的合作，能不能就雙方如何合作，再花點(diǎn)時(shí)間給我們解釋一下？

    我還是想問兩個(gè)具體的問題。第一個(gè)，營(yíng)銷戰(zhàn)略在企業(yè)總體戰(zhàn)略上應(yīng)該扮演什么樣的角色？第二個(gè)問題，集團(tuán)化的營(yíng)銷戰(zhàn)略應(yīng)該如何制定？

 

艾·里斯：

    這是個(gè)非常好的問題，我的意見就是，沒有商務(wù)戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略，沒有這樣的分法，我認(rèn)為他們都是一樣的。一個(gè)公司的戰(zhàn)略就是營(yíng)銷戰(zhàn)略，唯一的問題就是，誰的主意會(huì)占上風(fēng)，是管理派還是營(yíng)銷派的？我們寫了一本書，目的就是想給管理派一種借口，請(qǐng)他們傾聽一下營(yíng)銷派的想法。如果你是CEO的話，你的分析力很強(qiáng)，但是你的武器還能有什么？CEO就是靠嘴，要是他表達(dá)能力不好的話，就無法管理這個(gè)大公司。

    大家都知道政客，我所認(rèn)識(shí)的政客都一樣，他們特別會(huì)講話，比如說克林頓。你被升為CEO，就是因?yàn)槟阏Z言能力強(qiáng)。語言能力強(qiáng)就是左腦的人，一般處在大公司的統(tǒng)治地位。他們并不是什么都知道，有些時(shí)候?qū)W習(xí)能力也不夠好，因?yàn)樗麄兊拇竽X太側(cè)重左邊，因此他們需要右腦的思維方式來彌補(bǔ)左腦的傾向。當(dāng)大家理解這一點(diǎn)， 就會(huì)更愿意傾聽營(yíng)銷派的想法。營(yíng)銷派的想法聽起來可能是缺乏重點(diǎn)，缺乏邏輯性等等。合作是長(zhǎng)期的解決方案，我們認(rèn)為左腦的管理派必須傾聽右腦的營(yíng)銷想法。認(rèn)知而不是現(xiàn)實(shí)，狹窄聚焦而不是寬泛，用公關(guān)而不是廣告，這些都是要點(diǎn)。另外，你一定要有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略，起飛要緩慢一點(diǎn)，這比較好。這些都非常重要。這幾點(diǎn)的確是不太符合邏輯的想法，但這并不意味著它們沒有效。

 

楊光：

    剛才有一位小伙子使勁地做手勢(shì)，我真正被他的誠(chéng)意感染了，我不知道二位大師能不能允許他再提最后一個(gè)問題。

 

提問6：（現(xiàn)場(chǎng)聽不清楚）

    我們公司有6大產(chǎn)品，經(jīng)濟(jì)危機(jī)來的時(shí)候，電子行業(yè)降了很多，但是從事基礎(chǔ)行業(yè)，電子產(chǎn)品，2009年整個(gè)公司盈利還是非常好，不過陸虎、?？怂棺隽司劢挂院螅L(fēng)險(xiǎn)好像就提升了。我想問一下，怎么解釋擴(kuò)張來降低風(fēng)險(xiǎn)這種做法？

 

勞拉·里斯：

    看通用，他們并沒有減輕風(fēng)險(xiǎn)，他們完全摧毀了他們的公司，現(xiàn)在都破產(chǎn)了。聚焦于越野車，這種做法當(dāng)然也是有風(fēng)險(xiǎn)的。有的時(shí)候大家突然不買了，不過，你什么東西都做也不等于你有優(yōu)勢(shì)。有些人的想法是這樣：我沒有辦法聚焦，所以我必須分散風(fēng)險(xiǎn)。但是，你不聚焦于某個(gè)東西的話，我認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)就更高。 寶潔公司有多品牌的戰(zhàn)略，多品牌之間可以進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。你公司所有市場(chǎng)都能覆蓋，但是你不能只用一個(gè)品牌。這就是說，你不能只用一個(gè)品牌來覆蓋所有的產(chǎn)品，覆蓋所有的品類。一個(gè)公司可以擁有很多品牌，每個(gè)品牌可以覆蓋市場(chǎng)的一部分。聚焦是指某一個(gè)品牌的聚焦。一個(gè)公司可以有很多的品牌，這可以減輕風(fēng)險(xiǎn)，也可以讓這個(gè)公司涉及到很多市場(chǎng)上的不同領(lǐng)域。 一個(gè)公司要是不聚焦的話， 風(fēng)險(xiǎn)會(huì)更高，公司也會(huì)受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊。你要是不聚焦的話，別人可能會(huì)。外國(guó)公司也會(huì)進(jìn)來。所有行業(yè)都是一樣的，一個(gè)公司不能在一個(gè)行業(yè)當(dāng)中占住兩個(gè)位置，同時(shí)占住高端及低端的，這顯然是不行的。

    比如說你是當(dāng)?shù)匾患也宛^，要看一下你是怎樣建立專一的品牌，建立自己的連鎖。你當(dāng)然可以用多元的品牌來分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，但是你還需要聚焦于某個(gè)業(yè)務(wù)，而在這個(gè)局面進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，特別是剛開始建立專一的品牌。 在這個(gè)情況下，你千萬不要用一個(gè)名字來覆蓋很多品牌，你可以有同一個(gè)標(biāo)識(shí)，可是你要有很多的品牌，這樣可以減少風(fēng)險(xiǎn)。很多成功者都有這個(gè)經(jīng)驗(yàn)，這就是說你可以為明天儲(chǔ)備新的品牌，用它們來分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，最后取得成功。

 

楊光：

    非常感謝，時(shí)間過得非?？?，討論告一段落，最后一個(gè)環(huán)節(jié)，二位各用一句話，把今天幾個(gè)小時(shí)宣教的內(nèi)容告訴大家。

 

艾·里斯：

    中國(guó)產(chǎn)品的特點(diǎn)，就是高質(zhì)量和低價(jià)格，他們的質(zhì)量是難以置信得好，但是價(jià)格又是難以置信得低。我想這兩點(diǎn)不應(yīng)該長(zhǎng)期延續(xù)下去，我也相信這是無法延續(xù)的。 中國(guó)每年經(jīng)濟(jì)都在上升，每年人們都在賺錢，公司也在上升。你們有很好的機(jī)會(huì)往上走，你們要做的不僅僅是銷售產(chǎn)品，你們也要?jiǎng)?chuàng)立自己的品牌。

    我想99%中國(guó)人的思維還是怎么賣得更多，但是我覺得更關(guān)鍵的是你們?nèi)绾蝿?chuàng)立自己的品牌。 我認(rèn)為只有創(chuàng)立品牌，才可以讓中國(guó)取得更大的成功，在幾百年當(dāng)中長(zhǎng)盛不衰。

    看一下德國(guó)，德國(guó)遭受了兩次世界大戰(zhàn)的洗劫，但是現(xiàn)在還是世界上最有活力、最有生命力的經(jīng)濟(jì)體。這就是因?yàn)樗麄冇衅放?。他們是在做產(chǎn)品，是在造品牌，這是他們?nèi)俚年P(guān)鍵點(diǎn)。世界上100個(gè)定級(jí)的品牌，50%是來自于美國(guó)，美國(guó)的成功也是在這一點(diǎn)上。

    我們不是單純地制造高質(zhì)量的產(chǎn)品， 更不是創(chuàng)造廉價(jià)的產(chǎn)品。主要的是創(chuàng)立我們的品牌，讓世界感到我們的品牌是非常有價(jià)值的，這是未來的方向。 更為重要的是，品牌的原則， 要讓我們能夠激勵(lì)中國(guó)人們，讓他們有這樣的愿望來建立品牌。我們一定要人們這樣想，讓他們認(rèn)識(shí)到營(yíng)銷就是建立、推銷和提升品牌的價(jià)值的機(jī)會(huì)。如果只是一個(gè)東西，別人可以做得更便宜。一個(gè)國(guó)家也一樣。如果你把品牌創(chuàng)立好的話，事情就不一樣。

 

楊光：

    最后用一個(gè)問題的方式來總結(jié)。中國(guó)的門戶網(wǎng)站準(zhǔn)備辦一個(gè)養(yǎng)豬場(chǎng)，請(qǐng)勞拉女士用YES或NO來回答。

 

艾·里斯：

    不能。關(guān)于中國(guó)的情況，我沒辦法講得很具體，我對(duì)中國(guó)不夠了解，對(duì)中國(guó)的文化也不夠了解。我們只是談一些重要的原則，并不是具體的告訴各位應(yīng)該做什么或者不應(yīng)該做什么。你們要具體地思考自己所處的場(chǎng)合，然后把這些原則加以應(yīng)用，你們要考慮如何落實(shí)這些原則。

    當(dāng)我們做一些營(yíng)銷項(xiàng)目的時(shí)候，也是給一些原則。這里講的只是原則，你們的工作就是把這些原則具體地應(yīng)用。

 

楊光：

    我們現(xiàn)在把最后一句話留給勞拉女士。

 

勞拉·里斯：

    簡(jiǎn)單得說，我們一直講的就是聚焦，一切都是依賴于聚焦。

 

楊光：

    謝謝里斯先生，謝謝勞拉女士！再次掌聲表示感謝二位今天精彩的演講和精彩的互動(dòng)回答！

    下面進(jìn)入今天下一個(gè)環(huán)節(jié)，剛才里斯先生最后給我們的忠告當(dāng)中有一點(diǎn)是非常重要的，我們?cè)?jīng)組織很多中國(guó)企業(yè)家到豐田考察，最后提了一個(gè)類似的想法，就是中國(guó)企業(yè)總在問豐田他們?cè)谑裁辞闆r下是怎么做的。豐田的忠告是，不要總問How的問題，要問的是Why。我們的情況和你們的情況是不一樣，我們的經(jīng)驗(yàn)?zāi)銈儾豢赡苣脕碛?，但是我們用背后的原因和背景是有借鑒意義的。我們關(guān)鍵是領(lǐng)會(huì)里斯大師的原則、精神，在我們自己管理實(shí)踐當(dāng)中不斷活用活用。

    進(jìn)入今天最后一個(gè)內(nèi)容，這個(gè)內(nèi)容非常的精彩，今天上午到下午說了很多，互動(dòng)論壇也聊了很多。下一步我們?cè)撟鍪裁矗磕軌虬阉兂蓪?shí)實(shí)在在的行動(dòng)， 就是今天會(huì)議壓軸的精彩。

    初冬的天氣太陽落的比較早，在這個(gè)夕陽西下的時(shí)刻，我們將迎來本次大會(huì)最后一個(gè)環(huán)節(jié)，也是充滿朝陽激情與華彩亮麗的環(huán)節(jié)，就是里斯中國(guó)定位榜的啟動(dòng)儀式，現(xiàn)在有請(qǐng)里斯伙伴中國(guó)經(jīng)理張?jiān)茷楸敬位顒?dòng)做一個(gè)簡(jiǎn)要的介紹。

 

張?jiān)疲?

    耽誤大家一分鐘的時(shí)間， 我簡(jiǎn)單地介紹一下我們?yōu)槭裁醋鲞@個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力榜，原因不是受輿論的啟發(fā)。我們做競(jìng)爭(zhēng)力榜很重要的原因是，我們和中國(guó)企業(yè)接觸的里面有一個(gè)很深的體會(huì)，這就是榜樣的力量是巨大的。剛才提問當(dāng)中也有人問到，我們接觸的家電企業(yè)動(dòng)輒就提西門子等，實(shí)際上深入一溝通，發(fā)現(xiàn)他們根本就不知道西門子的情況，我們找到一個(gè)根本不了解的企業(yè)作為標(biāo)桿。這是一方面的原因。

    第二個(gè)原因，我們?cè)诮佑|現(xiàn)在的企業(yè)過程中發(fā)現(xiàn)，他們認(rèn)為國(guó)內(nèi)有一些企業(yè)可以作為標(biāo)桿，比如說海爾、長(zhǎng)虹。我們認(rèn)為像海爾這樣的企業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)沒有辦法承擔(dān)作為中國(guó)代表性品牌的能力，我們希望通過這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力榜，把那些真正引領(lǐng)中國(guó)企業(yè)走向世界的品牌找回來，把這個(gè)標(biāo)桿選出來。這是我們做榜的初衷。這個(gè)和現(xiàn)有的有什么不同？

    首先這個(gè)榜是獨(dú)立的，不接受任何企業(yè)和行業(yè)相關(guān)的贊助，是里斯公司專門投資研究，并聯(lián)合媒體、科研機(jī)構(gòu)做的獨(dú)立的競(jìng)爭(zhēng)力榜。第二，我們希望能夠影響到中國(guó)的企業(yè)家，為中國(guó)企業(yè)家做戰(zhàn)略的參考。 第三，我們也關(guān)注到目前國(guó)內(nèi)品牌價(jià)值存在很多問題，今天里斯先生和勞拉女士講了一天，最有價(jià)值的是什么？最有價(jià)值的是心智，我們的整個(gè)研究是圍繞心智來的。我們幾十年的結(jié)論，已證明，一個(gè)企業(yè)的一個(gè)品牌，是強(qiáng)大與否，是在于這個(gè)品牌在顧客心智里面的地位，心智決定市場(chǎng)，心智份額決定市場(chǎng)心智，所以我們的核心是以研究消費(fèi)者的心智為主。

    在這個(gè)榜里面，不會(huì)出現(xiàn)今天陽光總監(jiān)出現(xiàn)的中石化，談品牌要在談市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，起碼的基礎(chǔ)是處于自由競(jìng)爭(zhēng)的，必須要處于相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的空間里面，我們區(qū)分企業(yè)和品牌，現(xiàn)在很多價(jià)值法，比如說中石化、中移動(dòng)不是品牌，而是企業(yè)。

    基于剛才這幾點(diǎn)，我們希望能夠在中國(guó)品牌戰(zhàn)略方面樹立一個(gè)新的標(biāo)桿，給企業(yè)一個(gè)新的參考，希望這個(gè)幫能夠推動(dòng)中國(guó)企業(yè)創(chuàng)建強(qiáng)大的全球性品牌。

    謝謝大家！

 

楊光：

    下面有請(qǐng)本次活動(dòng)的合作伙伴《時(shí)代周報(bào)》的主編熊浩先生致辭。

 

熊浩：

    感謝里斯先生和勞拉女士的演講。我們《時(shí)代周報(bào)》參與這個(gè)活動(dòng)，也是源于和張?jiān)葡壬疃鹊臏贤?，張?jiān)葡壬呀?jīng)講到了中國(guó)的榜已經(jīng)不少了，國(guó)際上的榜也很多，但是我們還沒有一個(gè)更加公正的榜。在這個(gè)溝通的結(jié)果下，我們覺得里斯品牌的榜符合《時(shí)代周報(bào)》客觀中立的定位，我們也愿意用《時(shí)代周報(bào)》這個(gè)傳媒平臺(tái)，來宣傳好這個(gè)榜，對(duì)國(guó)內(nèi)的營(yíng)銷作出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

    最后預(yù)祝這個(gè)榜能夠成為中國(guó)非常有影響，對(duì)企業(yè)非常有幫助的一個(gè)客觀、公正的排行榜。

 

楊光：

    請(qǐng)熊浩先生留步，也有請(qǐng)張?jiān)葡壬吓_(tái)，請(qǐng)二位走到臺(tái)前，臺(tái)上有一個(gè)非常靚麗晶瑩的水晶球，水晶球總是代表非常玄妙的意味，一會(huì)兒二位嘉賓按在上面，會(huì)發(fā)生什么？這是很大的懸念。我數(shù)123，我們看看究竟會(huì)發(fā)生什么？

    我們看到了光明，看到了光芒四射，雖然外面的陰雨連綿，但是我們需要光芒。我們希望里斯先生品牌競(jìng)爭(zhēng)力排行榜越做越好，我們也希望首屆定位中國(guó)峰會(huì)在日后辦得更成功，本次大會(huì)到此結(jié)束，謝謝大家！

 

（結(jié)束）