尊敬的各位來賓，今天在座的都是企業(yè)的CEO，來自不同行業(yè)，我們知道很多人為了參加今天這個研討會推掉了很重要的政府活動，在此，再次感謝各位的光臨。下面，我們有請里斯伙伴中國公司的合伙人張云先生和王剛先生，就這個主題，結(jié)合中國的一些具體情況，和大家做進一步的分享。

中國企業(yè)：轉(zhuǎn)型或滅亡

張云：各位來賓，你們好！剛才里斯主席和勞拉總裁已經(jīng)就“心智時代的企業(yè)戰(zhàn)略”這個主題做了精彩的演講，他們談到了很多全球性的企業(yè)和美國的企業(yè)是怎么做的，下面我們結(jié)合中國市場的具體情況來談?wù)勚袊髽I(yè)正面臨的挑戰(zhàn)和應(yīng)對的舉措。最近國內(nèi)的媒體報道了很多在人民幣升值、原材料價格上漲等背景下，珠三角和長三角的中國制造企業(yè)出現(xiàn)了大面積的虧損甚至倒閉的新聞。在我們看來，實際上這是推動中國企業(yè)必須盡快做出戰(zhàn)略調(diào)整的第二個沖擊波。

入世帶來戰(zhàn)略調(diào)整的要求

第一個沖擊波是中國入世。我們曾經(jīng)說過，如果要劃分中國新舊營銷史，入世是唯一分界線，入世給中國企業(yè)帶來的最大沖擊就是原有的戰(zhàn)略在一夜之間失效，原來的營銷經(jīng)驗在一夜之間過時。舉一個形象的例子，入世之前中國企業(yè)的營銷和戰(zhàn)略，猶如在一個小城鎮(zhèn)中開店，所開的店大都是雜貨店，產(chǎn)品必須面面俱到，從汽水到輪胎都銷售。入世之后，市場范疇在一夜之間變大，從小城鎮(zhèn)進入了大都市。面對的競爭對手都是強大的全球性品牌，這個時候還依然抱守在小城鎮(zhèn)的策略和經(jīng)驗顯然行不通，昨天的經(jīng)驗甚至會成為今天的陷阱。沒有這種緊迫感，不馬上進行企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，就會成為溫水煮青蛙，在不知不覺中喪失競爭力。遺憾的是，大多數(shù)中國企業(yè)沒有做好這種調(diào)整，導致我們今天看到中國的家電行業(yè)、洗化行業(yè)、手機行業(yè)等企業(yè)和品牌都大面積出現(xiàn)虧損。

人民幣升值帶來企業(yè)轉(zhuǎn)型要求

如果說入世更多的是影響打造自主品牌的國內(nèi)企業(yè)，推動其重新調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略定位，那么人民幣升值則是推動更大范圍的代工和制造企業(yè)必須盡快實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。剛才里斯主席在演講中已經(jīng)用芭比娃娃的例子很好的說明了“移動中的世界工廠”這一實質(zhì)。一方面，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人們的收入必然要提高，那么企業(yè)的成本就必然增加；另一方面，中國也不可能長期通過對匯率的控制來尋求經(jīng)濟的增長。因此，目前制造企業(yè)出現(xiàn)大面積的虧損和關(guān)閉，從總體上來說是經(jīng)濟發(fā)展中正常的調(diào)整，是必經(jīng)的歷史階段，這也是中國企業(yè)和中國經(jīng)濟面臨的新的轉(zhuǎn)型機遇。我們看到，一大批原本只做國外代工，不做國內(nèi)市場的制造企業(yè)，在出口虧損的壓力下，現(xiàn)在已經(jīng)開始紛紛自創(chuàng)品牌，建立渠道和營銷網(wǎng)絡(luò)，拓展國內(nèi)市場。在這個過程中，必將淘汰掉一部分缺乏競爭力的企業(yè)，另一部分企業(yè)則有可能從產(chǎn)品生產(chǎn)成功轉(zhuǎn)型為品牌經(jīng)營。只有實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)型，中國企業(yè)才能獲得新的發(fā)展空間，中國經(jīng)濟才能獲得更長期的持續(xù)發(fā)展動力。

誰才是中國企業(yè)的標桿？

王剛：最近幾年我們接觸了大量的中國企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)家普遍不缺乏乏戰(zhàn)創(chuàng)新精神和動力，缺乏的是正確的標桿。

J 模式：錯誤的榜樣

談到發(fā)展模式和戰(zhàn)略，很多中國企業(yè)家都會提到日本和韓國的企業(yè)，例如三星、索尼、松下、LG，普遍把這些企業(yè)作為自己的標桿和榜樣。放眼國內(nèi)企業(yè)，無論是海爾、海信、TCL還是東風、一拖這樣的企業(yè)都是典型的J 模式企業(yè)：多元化發(fā)展、品牌延伸，幾乎在所有的產(chǎn)品上都使用同一個品牌。這些被視為標桿的日本企業(yè)究竟經(jīng)營狀況如何呢？里斯主席的演講當中已經(jīng)用一些數(shù)據(jù)很有力的證明了結(jié)論，典型的J 模式企業(yè)普遍贏利狀況低下！里斯伙伴公司有一個研究數(shù)據(jù)：日本前100 名企業(yè)的平均利潤為1%，而美國前100 家企業(yè)的平均利潤為6%。1%是一個什么情況？把錢存到銀行，利息的收入也超過這個比例。如果使用貸款，那么這些企業(yè)的利潤僅僅是貸款利息的七分之一。我們也知道，日本政府對企業(yè)貸款采取了零利息的政策，因此這些企業(yè)尚可以艱難生存。但是日本企業(yè)不賺錢，這就直接造成了日本經(jīng)濟和股市長期低靡。

那么學習效仿J 模式的中國企業(yè)如何呢？老師如此，學生也不會好到哪里。和日本企業(yè)一樣，這些中國企業(yè)普遍利潤率很低，張瑞敏先生說海爾的利潤薄得象刀片。我們從擁有海爾最優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的A 股上市公司的年報來看，2006 年海爾的利潤率為1.6%，2007 年為2.1%。其它的企業(yè)就更低，長虹虧損眾所周知，TCL 差點被退市，春蘭已經(jīng)被退市。有一個流行觀點，說日本、韓國和中國同屬東亞，在文化上比較接近，因此日韓企業(yè)與中國企業(yè)的共性更多，以至于有“東亞企業(yè)模式”的說法。這實際上是一個誤區(qū)。日本韓國都是小國家，像我們剛才所說的，日本市場和韓國市場都是一個小市場，在小城鎮(zhèn)上開店開的是雜貨店。而中國則不同，中國和美國一樣，是一個大市場。更重要的是，實際上日本經(jīng)營良好、真正強大的企業(yè)，都不是典型的J 模式的企業(yè)，例如日本汽車產(chǎn)業(yè)中的豐田、本田，它們得益于長期在美國市場發(fā)展，率先接受并引入了A模式的戰(zhàn)略觀念，例如，他們只集中在有限的行業(yè)——本田在摩托車與轎車，豐田則主要在轎車領(lǐng)域；他們重視對顧客心智的管理，普遍采取了多品牌戰(zhàn)略——豐田推出的凌志現(xiàn)在已經(jīng)是美國銷量第一的高檔車。從收益上來看，本田和豐田基本接近美國公司的平均水平，本田凈收益率為5%左右，豐田則為6%左右。

A 模式：中國企業(yè)合適的標桿

真正值得中國企業(yè)學習的是A 模式，美國與中國雖然社會制度和文化差異較大，但是從市場的角度來看，二者最為接近。美國和中國都具有巨大的國內(nèi)市場，對競爭具有專業(yè)和多樣化的要求。大市場帶來的效應(yīng)是，每一個看似狹小的市場都有充分的需求和容量。此外，美國長期推崇和鼓勵自由貿(mào)易，企業(yè)間競爭較為充分，可以說，美國是全球最好的市場競爭實驗室，在這個實驗室里產(chǎn)生的成果很少受到政府政策等不確定因素影響，體現(xiàn)了市場競爭的客觀規(guī)律。從成果來看，A 戰(zhàn)略的成功，并不像日本、韓國那樣局限于少數(shù)領(lǐng)域或少數(shù)企業(yè)，而是在各個領(lǐng)域都成功的創(chuàng)造了具有全球競爭力的品牌，從飛機、電腦、軟件、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)到快餐、食品、飲料、快遞、娛樂、日化用品等各個領(lǐng)域。典型的A 模式企業(yè)普遍利潤率較高，如前面我們所提到的，前100 家美國公司的平均利潤率是6%，是日本企業(yè)平均利潤率的6 倍。實際上，在中國企業(yè)正普遍以J 模式作為模仿和學習對象的時候，日本企業(yè)自身已經(jīng)開始反思，一些企業(yè)紛紛引入美式戰(zhàn)略思想。例如索尼就破天荒的請了一個英國人斯丁格來做CEO。

另類：GE、西門子、維珍、三星

張云：好，很多國內(nèi)的企業(yè)家會說，美國企業(yè)中的GE，歐洲企業(yè)中的西門子、維珍，韓國企業(yè)中的三星，不都是采用了多元化和品牌延伸的方式取得成功嗎？那么我們就來逐個簡單的分析一下這些企業(yè)。

GE 的情況，里斯主席演講中已經(jīng)介紹過了，我想補充的是，確實，GE 采取多元化戰(zhàn)略，而且長期利潤率都在12%左右，但GE 涉足的領(lǐng)域都是一些自己具有壟斷性專利技術(shù)的領(lǐng)域，例如能源、發(fā)動機、生物等領(lǐng)域。我們可以看到GE 最近在中國宣傳的都是類似海水凈化技術(shù)、風能發(fā)電技術(shù)、核能技術(shù)等等。GE 在這些領(lǐng)域的競爭力是以愛迪生時代開始積累的大量壟斷性技術(shù)專利作為支持的。而這些對于中國企業(yè)來說基本是不可能實現(xiàn)的。大眾消費品領(lǐng)域，像家電和照明業(yè)務(wù)，在GE 整體業(yè)務(wù)中連1%的比例都不到，而且在持續(xù)虧損，隨時準備出售。

西門子總體的狀況和GE 比較相似，它的創(chuàng)始人西門子是與愛迪生齊名的發(fā)明家、電機之父，長期在德國工業(yè)領(lǐng)域尤其是電氣領(lǐng)域處于壟斷地位。西門子公司現(xiàn)在的主業(yè)是基礎(chǔ)設(shè)施、能源和醫(yī)療技術(shù)，像我們看到的上海的磁懸浮、廣州地鐵等等。在面向大眾的消費品領(lǐng)域，比如照明領(lǐng)域也有專門的品牌歐司朗，在家電領(lǐng)域使用西門子和另一個獨立品牌博世。但就算是這樣一個有100 多年歷史的巨型企業(yè)，卻被另一個企業(yè)在10 年的時間里就趕超了。這個企業(yè)就是諾基亞。諾基亞最初也多元發(fā)展，經(jīng)營木材、橡膠等各種業(yè)務(wù)，后來聚焦到了手機領(lǐng)域，僅僅10 年不到的時間，諾基亞就超過西門子成為歐洲第一大企業(yè)。我們可以看到，在使用西門子品牌延伸進入的消費品領(lǐng)域里，西門子手機、西門子電腦都是巨額虧損、最終貼現(xiàn)出售。最近有新聞報道西門子家電業(yè)務(wù)也計劃在未來出售。

維珍公司最初的成功是用了我們的法則，那就是和傳統(tǒng)的、古板的英國企業(yè)對著干，創(chuàng)造一個反叛的、另類的品牌。維珍CEO 布蘭森先生以裸奔、駕駛熱氣球環(huán)游地球、駕駛坦克駛?cè)爰~約的時代廣場、在海灣戰(zhàn)爭時駕駛自己的飛機進入巴格達解救人質(zhì)……等方式來宣傳個人和公司產(chǎn)品，維珍品牌很大程度上就是布蘭森先生的個人品牌。即使這樣，“維珍可樂”、“維珍伏特加”和“維珍化妝品”等單位也已經(jīng)全都消失了，“維珍汽車公司”也因長期虧損而被出售了。

三星情況更復雜。除了國內(nèi)市場較小，韓國與日本較為相似以外，韓國的商業(yè)模式是更加典型的政府主導型模式，政府與企業(yè)關(guān)系十分密切，因此大公司與政府官員之間的丑聞也是連接不斷，三星就是這種模式的典型代表。1997 年三星虧損180 億美金，之后韓國政府舉全國之力進行扶持，這才換來三星今日之規(guī)模。代價是什么?是三星內(nèi)部高達45 億美元的行賄基金。這樣的企業(yè)，我們無法模仿，也不必模仿。

A 模式對中國企業(yè)的啟發(fā)

王剛：那么，典型的A 模式有哪些要點呢？我們總結(jié)了以下三個方面，而這三個正是中國企業(yè)普遍忽視和薄弱的：

第一，注重心智，攻心為上

1972 年，里斯先生和他的伙伴特勞特先生提出了“定位”觀念，首次指出，營銷競爭本質(zhì)是心智之爭，心智是營銷競爭的終極戰(zhàn)場。一個品牌無論有多領(lǐng)先的技術(shù)、多好的質(zhì)量，如果無法解決進入顧客心智的問題，那么你永遠也不會成功。定位提出之后迅速在全美掀起了熱潮，成為美國企業(yè)營銷戰(zhàn)略決策和創(chuàng)建品牌的指針。定位也被美國營銷協(xié)會評為有史以來對美國營銷影響最大的觀念。里斯先生指出的“進入心智”的原則，實際上幾千年前中國著名的軍事著作《孫子兵法》中已經(jīng)提到過，“攻心為上，攻城為下”。但是這個原則并沒有被中國的企業(yè)真正的理解和運用。有的企業(yè)家說，“我很注重顧客心智，我要求我們的品牌的廣告一定要感動人心，我們每年也投入大量資金打廣告?！边@是一種典型的錯誤觀念，感動人心與進入心智是兩碼事。我們知道國內(nèi)有個品牌叫做“雕牌”，雕牌原本做洗衣粉做得很成功，后來延伸品牌到了牙膏，雕牌牙膏的“后媽篇”廣告我想大家應(yīng)該都有印象，這個廣告很感人，也獲了獎，但是雕牌牙膏一直賣不好。為什么呢？因為它違背了人們對雕牌是“洗衣粉”的認知，顧客一旦建立起這個認知，心智就不會接受它作為“牙膏”的合法性。這就是日本企業(yè)普遍采用的品牌延伸策略難以湊效的原因。日本企業(yè)的內(nèi)部管理、產(chǎn)品質(zhì)量控制都很好，但是在顧客心智中身份很多，地位很虛弱。我們中國企業(yè)中也有很多企業(yè)內(nèi)部管理很好，但心智管理十分混亂的代表。我們說今天的企業(yè)管理重點是營銷管理，正像德魯克先生所說，在企業(yè)中營銷才是唯一的利潤來源和利潤中心，其它的都是成本中心。而營銷管理的核心，并不是市場管理或者銷售管理，而是心智管理。這恰恰是中國企業(yè)薄弱的地方。還是以海爾為例，海爾最初的產(chǎn)品是冰箱，張瑞敏砸壞不合格冰箱的故事經(jīng)過傳播幾乎家喻戶曉。在顧客的心智中海爾已經(jīng)代表了冰箱，后來海爾進入了空調(diào)和洗衣機領(lǐng)域。由于進入較早，當時這兩個領(lǐng)域沒有強大的對手，海爾在這兩個領(lǐng)域也占據(jù)了不錯的市場地位，但是隨著專業(yè)品牌格力空調(diào)的崛起，海爾在空調(diào)領(lǐng)域的競爭力開始逐漸減弱。在誕生了專業(yè)品牌的彩電、電腦、手機、微波爐、電風扇、餐飲、藥業(yè)等領(lǐng)域，海爾一直處于虧損狀態(tài)。在TCL 手機初期成功的示范效應(yīng)下，聯(lián)想、海爾、康佳、創(chuàng)維、長虹、海信等紛紛進入手機行業(yè)，我們在多種場合一直建議聯(lián)想賣掉手機，今年年初聯(lián)想終于出售了手機業(yè)務(wù)。（注：2008 年1 月31 日聯(lián)想集團出售了手機業(yè)務(wù)；6 月25 日創(chuàng)維集團以2 元的價格出售了手機業(yè)務(wù)80%的股權(quán)。）心智管理混亂的情況在中國企業(yè)中極為普遍：茅臺原本在心智中代表白酒，但開發(fā)出茅臺啤酒、茅臺干紅；東方紅代表拖拉機，后來進入卡車和工程機械；力帆代表摩托，后來進入了轎車和卡車；東風代表卡車，后來也用在了轎車和MPV 甚至客車上……要真正進入顧客心智，管理好品牌在顧客心智中的地位，就必須了解并遵循定位理論中提出的顧客心智的特征和基本原則，這是中國企業(yè)急需補的一門課。

第二，聚焦經(jīng)營

在里斯先生的演講中，他反復提到了一個概念，叫做“聚焦”，這個概念起源于80 年代末期，在華爾街帶來的不斷增長的壓力之下，很多企業(yè)為了保持銷售額和利潤的增長，開始紛紛通過收購進入很多行業(yè)，一時間GE、IBM 等這些大企業(yè)陷入了困境中。在這個背景下，里斯先生提出了聚焦戰(zhàn)略，被媒體稱為“管理史上的加農(nóng)炮”。受到這個理念影響，此后的美國企業(yè)普遍采取聚焦經(jīng)營：英特爾專注于電腦芯片、可口可樂專注于飲料、微軟專注于軟件、IBM 專注于集成服務(wù)……。聚焦帶來了更好的競爭力。首先，對外從顧客心智的角度看，聚焦的品牌通常被顧客認為是專家，更容易進入顧客心智，而且建立牢固的地位。當一個品牌代表很多產(chǎn)品的時候，它就引起了顧客心智的混亂。當品牌只代表一個品類的時候，消費者很容易把它作為該品類的代表，在有相關(guān)品類需求的時候優(yōu)先選擇該品牌。從企業(yè)內(nèi)部而言，聚焦的企業(yè)可以集中企業(yè)的資源在特定的領(lǐng)域展開研發(fā)，因此在技術(shù)創(chuàng)新上也具有優(yōu)勢。此外在企業(yè)的內(nèi)部管理等方面聚焦的企業(yè)也容易產(chǎn)生優(yōu)勢。最近幾年里，中國的彩電行業(yè)進入了新的冬天，開始集體反思。在全球彩電新一輪的技術(shù)升級，由CRT 電視向液晶電視的升級中，占據(jù)全球彩電主要產(chǎn)量的中國彩電企業(yè)居然集體掉隊，沒有一個企業(yè)掌握了液晶電視的核心技術(shù)和上游資源，為什么？很重要的原因，就在于盲目的多元化令這些企業(yè)疲于應(yīng)付，難以集中精力和資源來進行技術(shù)升級和研發(fā)投入。實踐證明，聚焦的品牌總是戰(zhàn)勝大而全的品牌。格力空調(diào)的例子大家都知道，格力不是最早做空調(diào)的，最初技術(shù)上也沒有什么優(yōu)勢，但格力是唯一只做空調(diào)的品牌，它的對手如春蘭、海爾、海信等品牌都多元化發(fā)展，這給格力創(chuàng)造了好的機會。在中國的卡車市場上，我們也看到了類似的情況，東風和解放都采用大而全的方式發(fā)展，都生產(chǎn)微卡、輕卡、中卡、重卡；但是在輕卡市場上，福田汽車的獨立品牌“時代”采用聚焦的策略，占據(jù)了這個市場的第一；在重卡市場上，中國重汽占據(jù)了絕對優(yōu)勢。此外，和80 年代末美國的情況一樣，今天中國的股市也進入了一個新的發(fā)展階段，中國的企業(yè)紛紛上市。上市對于企業(yè)融資和優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)是一件好事，但應(yīng)當警惕的是股市對企業(yè)戰(zhàn)略的誤導，因為不斷增加的銷售和利潤壓力會迫使企業(yè)步入多元化的誤區(qū)。

第三，通過品類創(chuàng)新來創(chuàng)建品牌

最近幾年來，創(chuàng)新的呼聲在國內(nèi)越來越高，從政府到企業(yè)都把創(chuàng)新當作重要的戰(zhàn)略來推動。創(chuàng)新固然不錯，但如果把創(chuàng)新等同于技術(shù)創(chuàng)新，那就會產(chǎn)生巨大的負面后果。海信的例子很典型，在中國的家電企業(yè)中，海信是技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)先者，“變頻空調(diào)”、“龍芯”、“LED”是典型代表。海信的精神值得尊重。從技術(shù)上看，海信是創(chuàng)新的成功者，但從創(chuàng)新的效益而言，海信足可以稱作失敗者——因為缺乏對品牌和營銷的正確理解，對品類戰(zhàn)略思想的運用，海信喪失了大量創(chuàng)新品類，同時借助新品類推出強大品牌的機會。變頻空調(diào)是其中一個例子，如果海信啟用一個新的品牌來推動這個品類，今天的空調(diào)市場格局可能被改寫。同理，“LED”也蘊涵著創(chuàng)新品類的機會，但按照海信目前的做法，同樣不會有大的發(fā)展。我們一直在強調(diào),中國企業(yè)與歐美企業(yè)真正的差距在于商業(yè)創(chuàng)新的觀念,而非技術(shù)創(chuàng)新的能力,更具體來說,是創(chuàng)造品牌的能力,而非發(fā)明產(chǎn)品的能力。很多人把中國缺乏世界級品牌的原因歸結(jié)為“技不如人”。實際上，中國并不乏世界領(lǐng)先的技術(shù)，中餐、中藥、中醫(yī)、陶瓷、白酒、茶葉、絲綢等這些東西不都是中國發(fā)明的嗎?可是,為何沒有創(chuàng)造出一個真正強大的品牌？在茶葉領(lǐng)域,最大的品牌是立頓,原料卻來自中國，這就是好比巴西是最重要的咖

啡產(chǎn)地,但最重要的咖啡品牌卻來自瑞士。所以我們說，在所有的創(chuàng)新中，最重要、也是回報最大的是商業(yè)創(chuàng)新。美國的強大在于

商業(yè)創(chuàng)新，A 模式的秘訣就在于品類創(chuàng)新，即創(chuàng)造一個新的品類，成為該品類的第一?？煽诳蓸肥情_創(chuàng)了可樂品類；星巴克開創(chuàng)了高檔咖啡連鎖品類；麥當勞開創(chuàng)了漢堡快餐連鎖品類；邦迪開創(chuàng)了“創(chuàng)可貼”品類……值得注意的是很多時候，并不是第一個進入市場就代表你開創(chuàng)了一個品類，必須第一個進入顧客心智。所以，成功開創(chuàng)品類的關(guān)鍵在于了解顧客心智，什么樣的情況，顧客才會把你當作一個新品類，怎樣做才容易進入顧客心智？很多企業(yè)在這方面吃了虧。IPOD 的例子最具有說服力，大家可能都知道，蘋果公司推出的IPOD 是21 世紀最成功的新產(chǎn)品，這個產(chǎn)品每個售價在300 美元左右，短短幾年的時間里在全世界銷售了1 億多個。很多人都認為是IPOD 發(fā)明了海量音樂播放器，實際上是新加坡的一家叫做創(chuàng)新科技的公司發(fā)明了這個產(chǎn)品，名字叫Creative Nomad Jukebox，技術(shù)領(lǐng)先于IPOD，而且比IPOD早上市一年多。但是為什么創(chuàng)新科技的產(chǎn)品沒有在顧客心智中成為第一呢？就是因為它不了解顧客心智和品類創(chuàng)新的原則。它采取了品牌延伸的方式，創(chuàng)新科技之前已經(jīng)在賣另外兩款MP3 播放器，Creative Nomad II 和Creative Nomad II MG，對于顧客來說，人們會把Creative Nomad Jukebox 當作一款原來產(chǎn)品的改良款，因此不會關(guān)注。推出新品類應(yīng)該用新品牌。此外，Creative Nomad Jukebox 的名字很復雜，不容易被記憶。另外它的產(chǎn)品線很復雜，有數(shù)碼相機等很多產(chǎn)品，而IPOD 很清晰，只代表海量音樂播放器。所以，盡管創(chuàng)新科技公司起訴蘋果公司模仿自己的產(chǎn)品，而且贏了官司，蘋果公司賠償了1 億美金給創(chuàng)新科技，但和數(shù)百億美元的市場相比，這顯得微不足道。關(guān)于如何創(chuàng)新品類和品類化的原則，今天由于時間原因，就不在這里多講了。我們里斯中國公司編了一本小冊子《中國企業(yè)如何創(chuàng)品牌——品類戰(zhàn)略》，里面有詳細的論述和介紹，大家有興趣可以會后登陸里斯中國網(wǎng)站下載閱讀。

中國的轉(zhuǎn)型與中國企業(yè)的機會

張云：從市場的角度看，無論全球市場還是中國市場，產(chǎn)品已嚴重過剩，找到所謂藍海市場的機會已經(jīng)少之又少，但從心智的角度看，中國企業(yè)尚有大量的機會存在，這里有三條捷徑：從具有心智資源的產(chǎn)業(yè)切入所謂心智資源，就是歷史積累形成的消費者頭腦中的國家優(yōu)勢認知，比如瑞典的鐘表和銀行、日本的電子和汽車、美國的軟件和金融……這些就是各個國家的心智資源。心智資源的背后是消費者對國家的定位。依托于國家心智資源可達到以最小的代價獲得最大的成功的功效。如果瑞典企業(yè)發(fā)展鐘表、銀行、日本企業(yè)發(fā)展汽車和電子，就可以事半功倍。中國企業(yè)要在世界范圍內(nèi)獲得成功，捷徑就是挖掘具有中國心智資源的產(chǎn)業(yè)。中國是東方文明的代表，經(jīng)過幾千年來的貿(mào)易來往，中國的絲綢、陶瓷、茶葉、白酒等品牌積累了豐富的認知資源。從全球來看，中醫(yī)、中藥、中餐、中國白酒、絲綢、陶瓷等實際上比中國的電器、汽車、DVD 更具有建立品牌的基礎(chǔ)。正如同里斯先生說的那樣，茶葉這個品類是非?？上У模袊鳛椴枞~的故鄉(xiāng)，具有強大的心智資源，但至今沒有一個全國性的茶葉品牌。實際上，普洱、鐵觀音、大紅袍、滇紅、祁門紅茶、龍井、烏龍都有機會通過重新定位建立品牌。中國的白酒同樣如此，白酒是中國特有的產(chǎn)品，在世界上獨一無二，具有豐富的心智資源。隨著中國的崛起，世界越來越關(guān)注中國，中國的白酒也面臨更多走向世界的契機。我們看到法國的干邑，蘇格蘭、美國的威士忌，瑞典、俄羅斯的伏特加等烈酒都已經(jīng)進入了全球市場，而中國的白酒尚未真正走向全球。我們關(guān)注到劍南春曾經(jīng)請克林頓作為代言人，期望以此走向全球，企業(yè)的遠見值得鼓勵，但缺乏有效的戰(zhàn)略，克林頓也幫不了太大忙。雖然茅臺、五糧液這樣的品牌更具有優(yōu)勢，但進入全球市場的機會并不限于這些領(lǐng)先品牌，甚至二鍋頭這樣的低端品牌都有在全球創(chuàng)建品牌的機會，誰先在顧客心智中建立定位，誰就占據(jù)了先機。除了國家心智資源之外，區(qū)域也有心智資源可以挖掘。將范圍再縮小到整個中國，各個省也有自己的區(qū)域心智資源，例如貴州的酒、辣椒，云南的煙草、普洱茶，山西的面食和醋，深圳的電子、鐘表，上海的服裝和金融等都具有很好的心智資源。當?shù)仄髽I(yè)從具有心智資源的領(lǐng)域入手創(chuàng)建品牌，更具有優(yōu)勢；當?shù)卣部梢越柚闹琴Y源來發(fā)掘和發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。

尋找市場上有而心智中處于空缺的品類。

在定位理論中的觀念中，心智和市場是獨立而又緊密相連的兩個部分，心智決定市場。

一個產(chǎn)品進入市場并不意味進入心智。因此從心智角度看，中國市場仍有大量的搶占定位機會存在。例如中國生產(chǎn)男襪的企業(yè)千千萬萬，但說起男襪的品牌心智幾乎等于空白，如果有一個企業(yè)率先占領(lǐng)這個心智地盤，將是一個很大的市場。再例如，浙江生產(chǎn)打火機的企業(yè)有無數(shù)，但心智中打火機的品牌卻幾乎等于空白，這個寶貴的心智地盤也沒有企業(yè)去占據(jù)?？梢哉f在中國制造企業(yè)代工的大量行業(yè)和品類里，心智都處于空白，這意味著巨大的商業(yè)機會。率先來占據(jù)心智資源的企業(yè)，必將獲得豐厚的回報。從現(xiàn)成的行業(yè)中發(fā)覺具有心智前景的產(chǎn)品進行重新定位是另一種好的方式，王老吉就是最典型的例子。王老吉作為涼茶已經(jīng)存在了100 多年，但是作為“防上火的飲料”誕生才幾年的時間。實際上，市場中存在大量諸如王老吉，甚至前景遠超王老吉的產(chǎn)品，例如瓶裝茶飲料目前市場上雖有康師傅和統(tǒng)一，但二者都是采用延伸品牌的策略，容易被專家品牌瓦解。況且瓶裝的紅茶、烏龍茶、普洱茶都有機會。再例如類似王老吉的區(qū)域性傳統(tǒng)產(chǎn)品，例如廣西梧州的龜苓膏、重慶的火鍋紅茶、北京的酸梅湯、四川的苦蕎茶等都具有巨大的市場潛力，只要通過重新定位就能推動其釋放出巨大的商業(yè)能量。調(diào)整現(xiàn)有定位，避免與國際巨頭直接競爭對于中國缺乏優(yōu)勢心智資源的行業(yè)例如汽車、手機、服裝等領(lǐng)域，企業(yè)可以通過定位的調(diào)整或者品類的創(chuàng)新來避免與國際巨頭的直接競爭。日本汽車在全球的成功證明了這一點。在日本車進入美國之前，德國大眾在美國市場取得了巨大的成功，德國大眾采用的策略就是針對美國車的寬大推出了“小”的定位，宣傳口號是“想想還是小的好”，宣傳小的車開起來比大車有更多好處。這一策略取得了巨大的成功，甲殼蟲成功進入美國市場。但是德國車很快就丟棄了美國人心智中這個寶貴的底盤，它開始推出各種各樣的車，大的小的、經(jīng)濟型的豪華型的，大眾在美國市場的銷售開始下滑。日本車成功的抓住了這個空隙，以車型小、省油取代大眾成功打入美國市場，等大眾回過頭來為時已晚。中國的汽車、服裝、手機、軟件、銀行等行業(yè)都迫切面臨從全球著眼的定位調(diào)整，像日本車那樣通過差異化的定位切入市場，避開與國際巨頭的直接競爭，從而找到一條出路，否則將重蹈中國手機業(yè)的覆轍。

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