定位理論明確指出，不是企業(yè)想做什么就做什么，關(guān)鍵看對手允許你做什么。2008年前后，我們把轎車作為優(yōu)先發(fā)展業(yè)務(wù)，為其準備了100億元，已投資30億元建立轎車工廠。2009年，在里斯公司的協(xié)助下，我們重新確立聚焦SUV品類的戰(zhàn)略。如此巨大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，決策之難可以想象：一要抵得住誘惑，二要壓得住膨脹，三得頂?shù)米毫Γ牡媒?jīng)得起質(zhì)疑。長城在艱難前行中，逐步堅定了聚焦信念。

聚焦帶來了哪些優(yōu)勢？一是先機優(yōu)勢，長城在SUV品類上率先擁有了強大的產(chǎn)品矩陣，搶先占領(lǐng)了市場和消費者心智；二是成本優(yōu)勢，品類聚焦和打造明星車型的做法，極大地節(jié)約了企業(yè)的研發(fā)成本、制造成本，也有利于打造精品，提升品質(zhì)、品位；三是研發(fā)優(yōu)勢，聚焦使長城在單一品類、單一車型的投入領(lǐng)先于行業(yè)水平，有效提升了企業(yè)的技術(shù)實力；四是資源優(yōu)勢，品類主導優(yōu)勢讓長城贏得了與全球領(lǐng)先零部件企業(yè)的長期合作，打造了高性能、高品質(zhì)的全球化產(chǎn)品平臺；五是心智優(yōu)勢，聚焦讓哈弗在SUV品類中建立起了更專業(yè)的認知，讓哈弗牢牢占據(jù)了消費者心智。

實施聚焦戰(zhàn)略后，長城的凈利潤額從2008年的5.13億元增長到2013年的83億元；2013年長城的凈利潤率為14.6%，超過法拉利成為全球凈利潤率最高的車企。在市場地位方面，長城在2013年奪得三項第一：自主品牌銷量第一，SUV品類銷量第一，單一車型H6銷量第一。

最后說一下幾點心得：第一，欲望是最大的挑戰(zhàn)，聚焦必須成為企業(yè)宗教般的信仰。企業(yè)家最想做的不僅是加法，恨不能做乘法，而聚焦要做減法。長城的聚焦，轎車產(chǎn)品停產(chǎn)就有好幾款，每一次都有壯士斷臂般的悲壯感。面對很難預料的未來，戰(zhàn)略執(zhí)行會有反復，如果不把聚焦當成信仰，根本無法堅持聚焦戰(zhàn)略。

第二，資源永遠是有限的，識別機會并進行資源聚焦是CEO的首要任務(wù)。對競爭的預見、對機會的識別、對戰(zhàn)略的選擇，是CEO的根本任務(wù)。一旦戰(zhàn)略既定，如何推動聚焦所有資源、匹配必勝策略以確保戰(zhàn)略實現(xiàn)，是CEO的首要任務(wù)。這個過程要不斷地戰(zhàn)略糾偏、資源糾偏。

第三，企業(yè)管理層就戰(zhàn)略決策達成共識的能力至關(guān)重要，達不成共識時，最好的辦法就是請專家。長城的決策層并非一開始就只有一種聲音，由于每個人的站位和視角不同，所以每個人的質(zhì)疑和觀點也就不同。

第四，聚焦只是戰(zhàn)略的起點，如何最大化地配置資源從而形成競爭力更為關(guān)鍵。長城推動戰(zhàn)略落地已歷時3年多，一直堅持停下轎車的研發(fā)，保證SUV產(chǎn)品全明星陣容，哈弗SUV在長城占據(jù)的資源超過90%。

長城的下一個目標是把哈弗打造成全球最大的SUV專業(yè)品牌。對于參與全球化的競爭和打造世界級品牌來講，長城未來更需要聚焦。

里斯伙伴（中國）營銷戰(zhàn)略咨詢公司總經(jīng)理張云點評：

長城的經(jīng)驗是中國企業(yè)非常難得的經(jīng)驗，我希望長城的經(jīng)驗將來能夠?qū)儆谌蚱髽I(yè)——從小型企業(yè)怎樣發(fā)展做大的一個重要戰(zhàn)略事件。

我想補充三點：

第一，聚焦是一種哲學，只有相信、堅持才會有結(jié)果?！耙獙劢估砟钣凶诮贪愕男叛觥?，這是長城汽車董事長魏建軍在一次開會時講的，我聽了以后很震撼。如果對聚焦有懷疑，我勸你不要做聚焦，這會把你的企業(yè)搞混亂。

第二，降低聚焦的風險和阻力。聚焦對于企業(yè)確實是斷臂之痛，我們的經(jīng)驗是先立后破，先把我們應(yīng)該聚焦的做起來，先把資源集中到應(yīng)該聚焦的地方，然后再砍掉應(yīng)該砍掉的。

第三，平衡的大腦是企業(yè)的核心競爭力。長城汽車的一個核心競爭力就在于有一個平衡的大腦——魏總和王總，一個是左腦思維，一個是右腦思維。企業(yè)有一個平衡的大腦才能保持戰(zhàn)略決策的平衡，犯錯或頭腦發(fā)熱的時候很快會反省。

本文刊載于《銷售與市場》雜志管理版2014年12期